人力资源开发与管理

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1、人力资源开发与管理洪颖 W 为什么对员工进行培训n提高工人的能力n减少流动的可能性n提高成本效率培训的目的提高工人的能力n提高新雇员的能力u即使组织雇到了非常合格的人，也不能保证 所有的工作都将被分配给完全胜任的人。实 际上，这种结果是相当不可能的。几乎所有 的雇员，即使是那些在受雇用时高度合格的 人，都需要一些额外的培训来最令人满意地 完成他们的工作。n提高在职工人的能力培训的目的提高工人的能力n新员工需要培训的类型u技术培训（刚加入军队和消防局的人）u取向培训u文化培训迎新介绍：一种特殊的培训n(1) 增强人际间的相互了解n(2) 向新员工提供所需信息u 可增强新员工对企业的责任心。u 可

2、使新员工对企业的价值观和目标具有更 高程度的认同。u 可以降低缺勤率。u 可提高对工作的满意度。u 可减少人员流失。迎 新 介 绍 一 览 表员工姓名 起始工作日 工作部门 职务人力资源部门部门负责人 迎新介绍之前 填写表A并交给或寄给新员工 填写表B 将表B附在“迎新介绍一览表之后 并交给负责人新员工的第一天 向同事介绍 参观部门 参观公司迎新介绍 企业与员工 政策与惯例 XYZ公司简史 组织结构图 公司目标 员工分类 保险福利 集体保健计划某些使用物的地点： 挂衣厨 洗手间供员工使用的电话及有关使用规定工作时间 上班与下班时间 午餐时间 工间休息 加班 早退培训的目的提高工人的能力n纠正性

3、培训n与变革有关的培训n开发性培训培训的目的减少流动的可能性主要是指减少解雇工人n第一，提高雇员的工作技能，从而提高 工作绩效。n第二，提高主管人管理“低效”工人的 能力。n第三，对技能已过时的人进行再教育， 允许组织分配给他们新的工作职责培训的目的提高成本效率n 美国9 0 %的公司有正式的培训预算。n 雇员每年平均接受1 5个小时的培训;每年美 国用于培训的小时数总计为1 5 0亿小时。n 大公司每年平均花费5 2 . 7万美元用于培训 和开发，小公司平均花费2 1 . 8万美元。n 在全国范围内，每年花费3 0 0亿美元用于 正式的培训方案； 1 8 0 0亿美元用于非正规( 例如：在职

4、培训) 培训。n 从1 9 8 6年到1 9 8 8年，美国公司的培训支 出增加了3 8 %。n仅有1 0 %的培训学习材料被真正用于工作。n施乐公司就曾通过员工培训使企业获取了竞争优势。n施乐公司的CEO戴维凯恩斯面临着一个严重的问题： 施乐公司的市场份额从18.5%降到了10%。n要想重新获得竞争优势，施乐公司就必须大力改善其 产品和服务质量。n要做到这一点，必须要改变员工的行为。n为此，施乐公司开发了一个为期5年的、名为“通过质 量来引导”的计划。n该计划有两项内容，一是使消费者永远满意，二是提 高质量是施乐公司每一位员工的工作。n为贯彻这一计划，施乐公司开设了一系列的培训课程 ，这些课

5、程是为指导员工做什么而设计的，目的是在 质量改善方案中完成其新的工作任务。n培训包括组建团队、提高技能等方面。n结果，消费者对施乐公司的认知发生了戏剧性的改变 ：消费者的满意度上升了40%，对质量问题的投诉下降 了60%。施乐公司又重新夺取了美国复印机市场的王位 。 员工培训的基本程序确定培训需求确定培训需求拟订培训计划拟订培训计划实施培训计划实施培训计划评估培训效果评估培训效果设置培训目标设置培训目标培训的过程n第一步：决定教什么n第二步：决定怎样使参加者的学习效果 达到最大化n第三步：选择恰当的培训方法n第四步：保证培训被用在工作n第五步：确定培训方案是否有效第一步 决定教什么评估培训需要

6、n( 1 )雇员们的工作行为有些不恰当； n( 2 )他们的知识或技能水平低于工作要求 ；n( 3 )这些问题能够通过培训被纠正确定培训目标怎样确定培训需要n工作分析n绩效分析n问题分析u在特殊技能上存在缺陷的雇员数量及 这种缺陷的严重程度u某种技能对达到组织目标的重要性u通过培训，技能提高能够被达到的程 度怎样确定培训目标n由于培训而导致的工作数量上的提高（如 平均每分钟打字数量，或每天平均审议的工作申请数 量）。n培训后工作质量的提高（如重做工作的货币成 本、废料损失或错误数量）。n培训后工作及时性的改善（如达到时间安排要 求的情况或财务报告按时呈递的情况）。n作为培训结果的成本节约（如偏

7、离预算情况、 销售费用或萧条期成本费用）第二步 怎样使参加者的学习效果最大化主要方式n( 1 )获得并保持住受训者的专注 n( 2 )向受训人提供学会技能的实践机会n( 3 )向受训人提供其绩效的反馈使受训学员专注n采用多种讲授方式n避免冗长的讲座或其他被动式学习方法n培训课程应该分成小块讲授，还要经常 留出机会让受众参与n综合利用听觉、视觉等措施人们对于听到的东西能记住2 5 ，对于听到和看到的东西能记住4 5 %第三步 选择恰当的培训方法n在职培训n工作指导培训n讲授法n案例方法n角色扮演n行为模仿n电脑化指导n视频培训成功的在职培训的步骤na. 列出受训者需要学习的所有信息/技能。nb.

8、 设定学习目标。nc. 设计一次OJT经历，以保证受训者有机会观 察称职的员工执行每一项重要的工作任务。nd. 演示任务时，该员工应该向受训者解释原理 和方法。ne. 让受训者有机会执行每一项重要的工作任务 。应该给他/她足够的机会去实践任务，同时得 到必要的反馈。工作指导培训- “给汽车换油”工作的JIT工作分解1. 确定你的汽车所需的油量和类 型。查看用户手册了解该信息。2. 打开车的发动机罩。确保你已合上发动机罩，使其处于打开状态。3. 将油塞放置于车的油盖上。油盖位于水箱后部的发动机底部,恰好在散热器后 面。油塞是它上面的一小块方形突起。如有必要 ，参见用户手册。 4. 把一个容器直接

9、放在油塞下。该容器必须足够大，以容纳该车所需的油量。 5. 用扳手拧下油塞，让油流入容 器。使用中号扳手。6. 小心地将容器从车底取下。确信油已流尽。7. 重新装上油塞。确保它已拧紧。8. 取下滤油网。盖子被置于发动机阀门盖上。查阅用户手册以确 定准确位置。 9. 将漏斗放在帽所在的洞中。确保漏斗稳固。10. 将适量的油倒入漏斗。查阅用户手册以确定合适的油量。11. 重新装上滤油网。确保安装稳固。12. 擦干溅漏到发动机上的油。不等油干迅速完成。13. 处理残油。大多数汽车修理厂会接受残油并进行处理。报告或讲座n这是口头的、单向的知识的传递。n这种方法的优点是：它能迅速地、简捷地同时向 许多受

10、训人传授知识，可以在相对较短的时间内 传递大量信息。n有时可以用书籍、手册等书面材料来代替报告或 讲座，但其印刷费用较高，而且，用书面资料不 能像报告或讲座那样让人提问并得到解答。 案例教学法n所谓案例，是为了某种既定的教学目的 ，围绕一定的人力资源开发与管理问题 而对某一真实的管理情境所做的客观描 述。n案例具有以下特点：案例必须以事实为 依据、案例中应包含一个或数个人力资 源开发与管理问题、案例需有一定的教 学目的。n案例教学法主要有如下优点：可培养学 生分析与解决问题的能力、可提高学生 处理人际关系的能力、可增强学生的学 习能力。n案例教学法也不是十全十美的。角色扮演法 n角色扮演即把一

11、组学员集中在一起，从中挑选出两个 或多个模仿某种带有普遍性的或比较棘手的情况。n例如：一个雇员正在要求调动工作，两人中由一个人 扮演雇员，另一个人扮演主管。在确定了一些规定的 情节后，两个人即兴地模拟这一事件的交涉过程。n当此二人进行模拟表演时，其他成员在一旁观摩、思 考和进行评论。他们的模拟结束后，也可请另一些人 表演同一情节，最后组织全体讨论。n也可将表演过程进行录音、录像，表演者可进行自我 检查，也可供大家仔细研讨。 角色扮演的问题问题：就如何处理交流，事前给角色扮 演者的指导太少，这可能导致失误，引 起尴尬和丧失自信。错误百出的角色表 演一结束，表演者就坐下来，再也没有 机会正确地再来

12、一次了高级教学游戏n教学游戏的本质在于：通过模拟现实生活场景 或组织经营管理实践，锻炼学员处理和解决各 种问题的能力。n早期的教学游戏通常关注的是基本的商业技能 的提高。n近期的教学游戏不仅关注基本的商业技能的提 高，而且还注重于其他方面，如人际关系和沟 通技能的提高等。nMG（Management Game）：管理游戏。 其它方法n行为模仿u行为模仿之所以有效，是因为它成功 地将前面说到过的各种学习原则结合 在一起。它抓住并保持了学员的注意 力，并提供了广泛的实践和反馈机会n电脑化指导n视频培训例子：培训没有被应用一位经理刚刚受过做招聘面谈的培 训。虽然经理承认该程序很好，她同样 认识到它费

13、时较多(比如要找出K S A、 建立评分尺度、事先设计问题)。她还有 其他工作要做，没有时间按所教的方法 做，结果还是回到了老一套做法越过 它！第四步 保证培训被用在工作未能将培训知识付诸实践的其他原因有：u未能事先了解材料。u不懂得如何将培训信息应用于“现实生活” 情境。u对自己正确运用新学技能的能力缺乏自信。u忘记了材料。u受训者不愿花费必要的时间和精力将新学习 的行为整合进现有的行为库中，因此总想恢 复旧的、更为熟悉的行为具体方法n1) 过度学习n2) 将课程内容与工作相结合n3) 行动计划n4) 多阶段培训方案n5) 绩效辅助物n6) 培训的后续资源n7) 营造支持性的工作环境第五步

14、确定培训方案是否有效n评价什么n第一，受训人的反应n第二，测试：测试经常提供一个良好的 学习测定n第三，绩效评估评价内容n1. 课程内容n 该课程的内容充分地包括了所有必要领域吗？n2. 课程介绍n 该课程被有效率地和有效果地教授了吗？n 受训者学到了他们预期要学习的东西了吗？n 该课程有哪一方面需要加以改进/修订吗？n3. 培训转移n 受训者的工作行为因培训而产生有利的变化吗？n4. 成本有效性n 组织绩效改进了(如改进了合格率、减少了废料、 降低了流动率)吗？n 通过改进抵销了该课程的成本吗？开发理论将近7 5的一线经理们将目标瞄准 在他们老板的工作上或更高的管理层次 的工作上。鉴于这些人

15、的雄心，公司需 要向较低层次和中间层次的经理提供正 式的开发方案，以帮助他们跃上更高的 阶梯继承规划大多数的组织将继承规划作为它们 管理开发和培训努力的基础。继承规划 是一个规定未来管理要求和识别最符合 这些要求的候选人的系统过程（帝位的继承）继承规划的步骤n1) 把管理开发与人力资源规划联接起来n2) 规定管理要求n3) 评估管理潜力n4) 确定职业生涯路径n5) 开发替换图表地区经理职位的替换图表设计指导方案：时间安排和内容提前开发的问题u效率：一些受训者可能永远不会被提升u时滞：如果指导和工作分配之间时间间隔很 长，这种指导的价值也许会失去。u不能够将培训和目标工作联系起来：因为受 训者

16、还没有从事新的工作，所以他们也许不 能够将所学的指导材料与未来的工作环境结 合到一起设计指导方案：时间安排和内容n1. 一线经理需要在以下方面接受培训：u 基本的监督。u 激励。u 职业生涯规划。u 绩效反馈。n2. 中级经理需要在以下方面接受培训：u 设计和实施有效的群体和群际工作及信息系统 。u 规定和监视群体水平上的绩效指数。u 诊断和解决工作群体之中和之间的问题。u 设计和实施支持合作行为的奖励系统。n3. 总经理需要在以下方面接受培训：u 拓宽有关下列因素对组织效能影响的个人理解: 竞争、世界经济、政治和社会趋势。设计指导方案：指导方法n1) 教室指导n2) 职业生涯资源中心n3) 工作轮换n4) 专门辅导n5) 特殊计划部门经理应该做什么 n1提供雇员的取向培训：取向培训向工人提 供使他们成功地适应新工作的信息。在取向培 训期间，工人接受到关于公司、他们的