《建行再转型：顶层设计+技术主导》由会员分享，可在线阅读，更多相关《建行再转型：顶层设计+技术主导（12页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、中国案例 | 建行再转型：顶层设计 + 技术主导组织转型之难，难于上青天。转型发展、组织结构变革、文化变革，乃三大关键点，难度依次递进。面对三大冰山，拥有38 万员工的中国建设银行是如何一一破解的？都获得了哪些转型经验与体悟？马上和你分享 2014 年以来，由于担心经济下行加剧，国际上一些评级机构纷纷下调对中 资银行的信用等级， 理由是中国银行机构的资产质量下降。从数据上看， 中国银 行业的日子的确不如往昔，2015 年上半年，中国上市的商业银行平均利润增速 被腰斩，同时，不良资产率在快速攀升。但在整体表现一般的中国银行业， 哈佛商业评论 中文版看到其中的一大 亮点：中国建设银行股份有限公司（
2、股票代码SH:601939；HK:939，以下简称： 建行）。 根据建行 2015 年上半年年报，其净资产年化收益率达20%，居行业首 位。投资机构也推崇其潜在投资价值，主要是建行极具潜力的业务结构，未来中 国宏观经济政策更加有利于建行的业务发展。这些判断也证明建行董事长王洪章所带领的管理团队又一次走出“ 先手棋 ” 。 4 年前，王洪章从中国人民银行空降至建行任董事长一职。上任伊始，王洪章就 开始思索一个看似突兀的问题：建行该如何转型。2011 年正是中国银行业发展 的鼎盛时期，时任民生银行行长的洪琦曾用“ 赚钱都赚得不好意思 ” 来形容当时银 行业的高速发展。但彼时王洪章已开始思考商业银行
3、转型的逻辑：随着利率市场化的推进， 商 业银行的利润增长空间被急剧压缩，银行的盈利模式必须也必将发生改变；客户 需求发生质的变化， 不再仅仅是存贷款的需求， 而是全方位的金融甚至非金融服 务。经过多次内部讨论，建行于2014 年底推出了此次转型的“ 顶层设计方 案” “CCB2020 ” 战略 ，将建行的定位锁定在 “ 综合性、多功能、集约化、创新 型和智慧型 ” ；并依据此总体方案， 分别针对 7 大领域和 27 条业务线分别制定了 细化战略。建行还依据战略的变化，进行了大刀阔斧的组织架构变革。这是建行自 2003 年股份制改革以来的第二次重大变革。建行也是中国最早 进行二次改革的国有商业银
4、行， 当前整个中国金融业正在进行二次金融改革，建 行的很多实践将给同行带来借鉴。作为中国金融市场的参与者， 建行面临的外部 环境与其他参与者一样： 利率市场化冲击， 客户需求和行为方式的改变，以及互 联网金融的崛起。对于此次转型的目标， 建行董事会秘书陈彩虹认为： “ 综合性 ” 是从客户角度 提出的，目的是让客户能从建行获得综合性的金融服务，而非割裂的服务； 而“ 多功能” 从建行自身出发，目的是为了满足客户综合性的需求，建行必须建设自身 完整的服务体系； “ 集约化 ” 则是针对日益庞大的建行，提出的提升效率的目标， 其实现方式是通过流程再造， 建设“ 流程银行 ” 。而“ 创新型和智慧型
5、 ” 则是针对目 前金融业发展趋势提出的。在陈彩虹看来， 建行此次转型取得进展有两个关键点：基于自身基因的发展 战略以及流程再造。流程再造是此次转型的重点，建行内部提出了“ 流程为王 ” 的口号，流程再造不仅是目的还是手段，既涉及建行的组织架构调整， 还是其组 织文化改革中的重要一项。哈佛商业评论中文版的研究分析表明，建行转型进展可以归因为四点： 紧密结合自身基因并结合现实的业务发展战略，技术支撑的流程变革， 创新型的 沟通方式以及独创的绩效考核和人员培训体系。 快捷的战略制定2005年 10月 27日，建行在香港上市，成为首家完成资产剥离、重组，并完成股份制改造的国有大型商业银行。但建行的改
6、革转型并未就此终结，其历任领导者一直在如何 “ 做好银行 ” 方面进行着探索， 比如建行曾经率先进行了风险管理改革。上市后的几年间，恰逢中国经济高速增长期，2008 年中国政府开启了4 万 亿元的投资，更使得建行这个主要以基础设施建设项目贷款为优势的商业银行快 速发展，其年度利润增速一度超过30，资产规模从 2008 年末的 7.6 万亿元， 一跃达到 18.2万亿元。对于建行战略的制定， 王洪章有着自己独特的见解“ 关键在于适应大势， 下好先手棋 ” 。作为国有商业银行，大势有两方面含义：国家战略和客户需求的 变化。快速跟进国策。 为让中国经济更加健康、 可持续地发展，中国政府提出了 “ 一
7、 带一路 ” 发展战略。这对于建行既是机遇又是挑战。挑战是建行此前的业务优势 在国内的基建项目， 对于国际业务， 建行优势并不明显； 而机遇则是很多建行的 老客户都是中国的大型国有企业，这些企业已经开始进行国际化的拓展，依照银 行业惯用的 “ 跟随政策 ” ，建行会较为轻松地开展国际业务。国际化一直是王洪章关注的重点。到任之初，王洪章就对建行的国际化提出 新的要求， 他在听取工作汇报后发现， 建行的海外发展存在诸多问题：发展规划 不够系统，绩效考核有待完善，集团支持尚显不足。为此，建行在 2012 年制定 了2011-2015年海外发展规划，基于全集团特别是总部国际化的视角，从机 构布局、业务
8、发展、 人才培养和绩效考核等方面进行了全局性安排；改变了此前 在海外先设立代表处后升格为经营性机构的申设模式，转而立足直接申设经营性机构，并为每家申设机构专门设立了筹备组，与当地监管机构保持良好沟通。目 前来看，上述规划进展顺利，建行海外一级机构已达26 家，预计年底将达到30 家左右。在国际业务拓展方面， 建行坚持联动业务和落地业务相结合。这一做法充分 发挥了建行在国内已有的客户优势，使得建行的海外业务发展迅速。2014 年， 建行的海外业务净利润增速高达34%，并且不良贷款率也低于行业平均水平。顺应客户需求。 建行此次转型另一原因是客户需求的变化。随着中国经济水平的提高，客户对于银行的服务
9、需求也日益复杂多样。从中国商业银行的主营业 务对公业务来说， 存贷款和资金结算已经不能满足客户的需求，上任后王洪 章先后拜访了 30 多家客户。时任中石化董事长的傅成玉就向他提出，希望建行 提供资产整合财务顾问服务，或者企业走出去的融资服务。不仅大型企业客户需求发生了变化，个人客户的需求也发生了根本的变化。 随着技术的发展，互联网金融迎来了爆发式的增长，各类P2P 公司层出不穷， 这对传统商业银行的冲击不容忽视。个人客户已经不满足此前简单的存款、转账 等银行服务， 他们需要更便捷、 多样化的服务， 这不仅要求银行的柜面交易发生 改变，也对银行的电子渠道提出了更高的要求。在“ 两融两创 ” 政策
10、的影响下， 小微企业成为各商业银行的重要客户群体。但 信用记录缺失以及风险与收益的不匹配，使得小微企业融资难的问题一直存在。客户的需求就是业务发展的方向。针对大型客户海外扩张的需求， 建行首先 进行了机构调整，其中改建的战略客户部主要就是为了满足原有大型客户的海外 经营需求。在资金供给方面， 建行设立了海外资金池。 例如，目前已启动香港海外资金 池建设，计划在香港分行专门设置资金池，由总行直接管理和牵头， 这一资金池 主要解决海外机构和战略客户部所需资金。针对小微企业，建行推出了现金管理品牌“ 禹道” ，这包含账户服务类产品、 收付款产品、流动性产品、投融资产品、信息报告类产品、电子渠道及行业
11、解决 方案 7 大产品线， 共计上百种现金管理服务， 涵盖企业经营的各种需求。 为解决 企业在收款过程中遇到的应收账款难以兑现、流动资金紧张的问题， 建行推出了 “ 回款通 ” 对公综合收款服务。为满足企业方便、快捷、安全的支付结算需求，建行早在 2011 年就在业内 首家推出了单位结算卡， 具有多渠道、多功能、免填单、全天候的优势，客户可 以凭结算卡和密码在建行对公对私柜台、 自助设备办理现金存取、 转账以及查询， 还可以通过 POS消费。 2014 年，建行在同业首发银联标准单位结算卡，实现了 跨行交易，客户可以在任一有银联标志的ATM 和 POS上结算。单位结算卡获得 了广大客户好评，截
12、至2015 年 6 月，建行已经累计发行单位结算卡超过204 万 张。战略选择：基于自身基因。对于这次战略目标的选择与实施，陈彩虹认为， 基于建行自身的基因也是关键因素之一。在他看来，目前服务国家“ 一带一路 ” 战略，建行的优势主要来源于在基础设施建设融资服务方面的长期积累。在基本 建设工程领域的长期侵浸，使得建行积累了大量的人才、经验和客户，而“ 一带 一路” 的核心就是工程建设， 建行选择其作为未来业务重点，体现了建行 “ 看未来 的能力 ” 。陈彩虹认为， “ 一带一路 ” 工程项目的存续期很长，产业链长，从长期看，建 行的盈利能力将会得到极大的增强。 流程改造 渠道一直是大型国有银行
13、的重要竞争优势，物理渠道（即营业网点） 是银行 和个人客户联系的主要桥梁， 但在物理渠道一直存在着顾客等候时间长，服务单 一的问题。 在互联网金融的冲击下， 这些矛盾更为突出。 为能更好地满足客户多 元化需求，建行进行了深度的流程改造， 重点是推进物理渠道转型创新和前后台 分离。此前物理渠道的管理分散在多个业务部门，每个业务部门负责与之相关的业 务，这就使得前台柜员处于多头管理之下，造成运营效率低下。 据渠道与运营管 理部总经理牟乃密介绍， 该部门在原营运管理部的基础上新整合而成，将负责所 有物理渠道 (包括网点和自助设备 )的管理， 统一了物理渠道规划建设、网点分类 管理、内部功能分区、自助
14、业务、网点服务、岗位及劳动组合、柜面业务、综合 营销支持、柜面现钞业务和检查督导等管理职责， 实现了物理渠道统一归口管理。 分行层面的渠道转型工作也正在加快推进，全行渠道管理组织架构的调整预计年 底前完成。 建行物理渠道转型的目标是将网点打造成“ 三个平台 ” 即产品展示、 客 户体验和客户交流互动平台。产品展示平台。 在网点内，设计统一规范的展示区域，运用新技术、智能设备向客户直观地展示统一发布的产品、服务信息以及购买各类产品的业务流程场景，满足客户了解产品和业务办理流程的需求，实现客户由“到网点”向“逛网点”的转变。客户体验平台。 通过网点硬件的智能化升级、更人性化的服务、 常态化的客户体
15、验机制， 为客户提供专业、 智能、舒适、一致的体验旅程。 通过丰富的“体验”活动引导客户了解建行产品， 体验建行服务， 实现客户由“购买产品” 向“享受体验”转变；同时通过“体验”活动的开展，建立采集客户需求并改进产品、流程和服务的机制。客户交流互动平台。 建设更加舒适、私密、安全的交流环境，通过智能识别、引导客户，实现网点人员快速识别客户，了解客户需求，依托大数据分析为客户提供专业的金融咨询和综合化产品营销推荐，有针对性开展客户交流， 提供贴心服务，实现网点由“被动交流”向“主动交流”转变。2009 年以来，建行实施了前后台分离的模式。如果客户现在去建行的网点 办理业务， 会发现建行不再像以
16、前那样再分对公和对私柜台，而是统一排号。 不 仅如此，每个柜台还设有一台扫描仪，这台扫描仪可以一次扫描20 份客户业务 申请文件。这些扫描后的信息将通过内部网络即时传输给后台业务处理中心，“ 一 份客户资料会被切割成为8 个以上的信息块，分别由不同的后台工作人员处理 后，再迅速返回给前台柜员” 。2012 年以来，建行在武汉和成都分别建立的两个后台中心相继投入使用， 这两地成为建行柜面集中处理业务的中枢，目前35 类业务已集中到后台处理。如此一来，前台既管营销，又管账户核算、审核的局面得到显著改善，标准性业 务集中到后台， 大大减轻了前台核算交易工作量，对前台的集约化服务支撑能力 增强。前台变成了真正的营销平台，前台柜员则真正成为营销人员，职责主要就 是和客户进行面对面的交流，开展综合营销。流程改造，大大提高了建行的运营效率。以信用卡办理流程为例， 此前业内 的惯例是客户在15 天后拿到申办的信用卡，而现在建行的周期只有7 天，而平 均每张卡片制作成本减少1 元人民币。流程改造必须依靠技术的变革， 在此次后台流程改造中， 建行借鉴了东风等 汽车行业、工业制造
