战略制定流程ppt

《战略制定流程ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略制定流程ppt（26页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、机密此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构 不得擅自传阅、引用或复制。二OOO年八月二十二日联想电脑公司项目建议书修改稿附件麦肯锡战略制定流程天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632麦肯锡战略制定流程综述1. 决定使命和远景8. 测试并制 定实施计划2. 分析形 势，了解 不确定因 素3. 选择 业务范围 ，决定战 略立场4. 确定 优势来源5. 设计 价值实现 系统6. 列出增 长阶梯7. 设定财 务目标2+1.1 确定长期目标的要素长期目标 的要素使命远景具体说明企业领导 对公司组织结构的 发展目标的想法激动人心的目标

2、范围核心能力基本目标核心优势重点未来解释一个公司为什 么会存在3我们是否正 朝着中期目 标前进？ 要达到目标 ，我们必须 采取哪些新 的举措？在实现长期 目标的过程 中有哪些新 的障碍？我们的业绩 必须达到什 么水平？ 我们必须具 备哪种新的 能力？我们如何理解 变幻莫测的未 来？ 面对股东，我 们应对业绩做 何变革？目前的 信息长期目标第二年第三年五年十年二十年1.2 重新审视长期目标4公司竞争对手顾客2.1 设定基 点2.2.1 理解 外部力量2.2.2 估计 不确定性2.2.3 检查行 业结构/产品2.2.4 制定竞 争优势的基础 需求法规技术传统范围关系优势相互依赖 的体系结构优势前端

3、执行洞察力/预 见能力情况分析整合的案例 研究2.2 建立未来的观点不确定程 度不确定分 析的工具 和框架2. 分析形势，了解不确定性52.1 设定基准线收集行业基 本情况顾客公司理解购买行为评估经营业绩评估核心能力对顾客群进行细分评估顾客群的吸引力竞争对手收集竞争对手情况计算相对成本高低确定相对价值定位6产生验证1.列出价值链，确 定含营运能力的步骤 2.分解流程，确定 创造价值最多的环节 3.分解为子流程 4.确定驱动子流程 的特定技能和知识不可持续可持续3-4 个核心 营运能力评估核心能力 营运技能把初步的能力清单按下列 标准测试 1. 其他竞争力/结构因素 创造的驱动价值必须与 公司的

4、价值定位一致 2. 优于竞争的基准参照 3. 至少在中期有可持续性有驱动价值没有驱 动价值优先不优先核心竞争力 非核心竞争力采购分销流程3流程1工序1工序3设计制造流程2工序2工序47客户的组织结 构有什么特点 ？ 客户的地理位置在 哪里？客户在市场中 的行为如何？ 哪一关键方面 决定了客户的 生命周期？ 从财务角度看，与 客户的关系是否能 带来利润？ 客户对不同形势的 反应？影响客户行为的 限制是什么？客户对市场的认 识程度如何？ 市场细分方法限制认知需求行为关系地域场合组织性赢利性态度造成客户某种 心态的背后信 仰是什么？客户需要或渴求何 种价值？ 划分客户群类别8评估不同细分市场的吸引力

5、相对价格 各细分市场的投资资本回报 成本 地理分布 决策者的人数和位置 订单规模和频率 销售成本/营销成本可开发的客户群规模 使用量 价格客户统计 使用量增长 价格趋势细分市场的吸 引力该细分市场的规 模有多大？该细分市场的获 利情况怎样？预期的增长趋势 如何？92.2 制定未来发展目标4. 完全不明确3. 特续的不确定性2. 不相关联的前景预测理解动力(Porter模型)理解行业行为(行业模型)1. 有用的预测供应商买方新进入者替代者行业竞争者微观经济学需求监管技术Porter模型 行业的微观经 济学模型 建立一系列的 动力 在行业 内外部 说明这些动力 如何影响行业 经济效益不确定性模型

6、理解不确定性的层次，比如：准确 的预测未来与完全不明确的未来(“没 有人知道，任何分析都无法得出)行业模型 行业结构/行为 描述行业结构 ，如完全竞争 或本地公司享 有特权 竞争基础 描述利润来源 ，如：结构优 势与对中国政 府决策的洞察 力行业结 构行 为竞争基础102.2.1 了解Porter的外部动力模型1.供应商能力的决定因素 投入的区分 行业内供应商与公司的转换成本 替代投入的出现 供应商的集中程度 销量对供应商的重要性 与行业总购买有关的成本 投入对成本或区分度的影响 行业内公司前向整合与后向整合 的威胁的比较5.竞争的决定因素 行业增长 固定(存储)成本/增值 产品差异 品牌知名

7、度 转换成本 集中与平衡程度 信息复杂程度 竞争对手的多样性 公司股份 退出障碍4.替代产品威胁的决定因素 替代者的相对价格表现 转换成本 购买者使用替代品的习性( 倾向)3. 购买力的决定因素 讨价还价手段(因素) 买方集中程度与公司集中程度 购买数量 买方转换成本与公司转换成本比较 买方信息 逆向整合能力 替代产品 价格敏感度 价格/总购买 产品差异 品牌知名度 对质量认识的影响 买方利润 决策者的激励机制2.进入障碍的决定因素 规模经济 专利产品区别 品牌知名度 转换成本 资本要求 分销渠道的获得 绝对成本优势 专利学习曲线 必要投入的获得 专利、低成本产品设计 政府政策 预期报复2.

8、新进入者5. 行业竞争对 手竞争激烈程度3. 买方4. 替代者1. 供应方112.2.2 了解不确定程度1. 有用的预测2. 互不关联的前景预测3. 持续的不确定性4. 真正的不明确性 可以对未来做出有用的、准确的单 一预测 如：预测手持移动设备的市场规模 可以对未来做出几个互不关联的预 测，但无法确定具体哪一个正确 如：竞争对手对容量投资的反应 仍旧存在不确定性的几个方面，但 是通过分析并不能减少几个互不关 联的预测之间的结构的连贯性 B2B市场的交易费用 包含持续不确定性的多个方面 如：苏联解体后，在该国的早期投 资不确定的4个方面12相互依赖的系统 联盟、网络和互联网等 系统把从业者直接

9、联接 在一起(比如：东信与 摩托罗拉)行业结构/行为了解行业行为竞争基础优先关系 同一市场的不因公司待遇 不同(例如：华为，大唐)传统上互不干涉的关系 传统上合理的结构，接近 于完全竞争(例如中国VCD 市场)洞察力/预见能力 通过建立或拥有他人不 具备的知识创造财富( 比如：对监管的变化和 客户需求的了解)一线实施 通过在日常任务(比如 ：渠道管理)的实施中 连续一贯的优于竞争对 手的表现赢得胜利 结构优势 通过拥有结构优势(比 如：市场进入，全球性 规模，技术等)增加财 富13通过彻底重新审视业务体系发现新机会客户关系 管理系统管理产品创新研发采购制造营销分销更大的解决方案空间并充分发挥创

10、造力 更适合业务赢利的要求由:今天一体化的公司职能重点到:将公司拆分成三个不同的 业务体系14评价特定的技术技术议题业务议题经济议题可行性 与其他技术 的相互作用 时间安排进步程度 符合战略 要求 投资的规 模和形式组织结构 技能 对下游的 影响潜在新技术必须继续 跟踪新技 术及新的“ 触发事件”153.界定业务范围并决定战略立场事业部战略规划 根据对行业现状和公司现 实的评估，整理出的一系 列战略选项。一般说来， 不确定性因素多的情况下 需要更多的选择方案，而 不确定性少的情况下所需 选择方案不用太多企业潜在行动方案，管理 人员一方面积极进取地实 施被批准的方案，另一方 面剔除因行业新发展/

11、竞争 态势而不可行的方案16大规模 投资小规模 投资高风险低风险无悔行为大笔 赌注保险 行为真实的选 择界定业务范围 评估并安排有活力的 多元化业务组合大笔赌注 对某一行动做出重大承诺，该行动可 能产生极高回报，但也可能产生严重 后果 如，建设一家大型合资企业；大量投 资于一家网络新创公司；主营服务业 务而退出产品业务 真实选择和财务选择 运营选择，如工厂的灵活性和应急财 务安排 如，拓展电脑业务 无悔行为 无论行业最终如何变化都合理的行动 如，充分开发现有的硬件业务 保险行为 专门设计出来防止一个大赌注失败的 选择 如，建立研发的合作伙伴关系，以防 自己研发失败17决定战略立场扩展解决 方案

12、的空间处理 不确定性对照长期目 标及可行性 评估在确定行业如何运作的过程中起 到领导作用 战略/行为 流程/体系 产品/服务改变未来以捕捉机遇的速度性、机敏性和 灵活性取胜 接受现实并回应发展潮流，适应 现实迅速适应大手笔投资，以赢得竞争游戏的 胜利，但避免过早投入保留参与的权利决定不参与正在发展的业务退出?184. 确定优势来源结构性的 企业价值定位与结构/能力相匹配，使得企业获得定位 的优势 如：建立独特的能力，通过与英特尔公司合资建立独家 供应关系一线执行 来自优异推行业绩的运营优势 如：与SUBS关系的建立、产品开发与推出、渠道管理洞察力/预见能力 通过行业出色的洞察力/预见能力创造价

13、值 如：对客户需求的性质、地点和规模的理解使联想可以 提供优秀的产品优势来源19利用专业 知识 利用专利谈判筹码 规模经济规模经济 能力管理多品牌管 理 平衡营销 费用利用销售队 伍 分销管理研发采购制造品牌管理分销业务系统构建模块矩阵ABCDEABCDE可能的协同效应可能的矛盾系统地进行协作自觉地解决冲突5. 设计价值实现系统失去重点反垄断矛 盾复杂性成 本品牌矛盾渠道矛盾20地区 核心地区 新地区 产品的相关性 核心产品 新产品赢利能力 核心业务的回 报 新业务的净现 值 增长 核心业务的增 长 新业务的增长 潜在需求 需要的技能将客户的业务组 合投射到增长阶 段 分析增长阶段 评估业务组

14、合/ 找出弱点 得出必需采取的 行动将竞争对手的业 务组合投射到增 长阶段 分析竞争对手的 增长阶段 评估竞争对手的 业务组合确定客户在增长 阶段的业务组合 所需的构建模块 平衡客户各增长 阶段的业务组合给客户所在的行 业定义增长阶段按增长阶段定义 行业特有的衡量 标准分析和评估客 户现有的业务 组合和研发管 道分析和评估竞 争对手的业务 组合和研发管 道为客户调整业务 组合的可选方案6.按增长阶段分析业务组合21用能力框架评估商业机会能力平台能职技能流程技能特有资产特殊关系需要的能力与世界一流水平的差距无线接口 计算机联网技能标准设定 低成本制造标准设定关系 计算机联网合作伙伴关系 分销渠道22对模块排序旧优先权 建议列入新优先权 检测新优先权建立模块“投资水平“旧”生产线“新”生产线无线设备全面软件用户终端基于行业发展，目标细分和能力，在各个 商业领域集中了100个以上的商业机会23将机会按三种区域进行划分地理产品不存在逐渐显现强大强大逐渐显现不存在区域1区域2区域3不存在逐渐显现强大技能249900销售额和利润 百万元人民币019802XXXXX7. 确定财务目标并就此达成共识收入利润收入年增长率 上升利润年增长率 上升258. 为实施进行测试和计划行为200020012002200320042005职责 26