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1、在产业演进战略下成功并购天马行空官方博客：http:/ ；QQ:1318241189；QQ群：175569632n所有的产业都遵循同样的途径实现整合n兼并行动和整合趋势是可以预测的n产业演进曲线可以作为加强并购策略和减缓并购融合的工具n每个重要的战略和操作行动都必须考虑到产业演进的影响n产业演进阶段可以用来指导资产组合的优化本文将为首席执行官介绍如何根据公司所处的产业演进阶段制定最优的策略；并指出，在产业加速整合的过程中，不了解演进规律的公司将面临对未来失去控制的风险。前 言本文主要观点：3中国大多数行业的整合刚刚开始n以现在为起点，中国大多数行业将在未来约十年内进行大规模整合n未来十年间，并
2、购交易额将以每年两位数甚至三位数的增长率快速增长n经过上世纪八九十年代的自我积累，并购将成为未来十年支撑企业发展的主要方式， 而并购和整合的能力将成为大企业发展所必备的核心竞争力n国有企业经营不善将被并购，但估价水平大多较低，且非全国性垄断行业集中度较低 ，因此，长于并购的企业将在未来十年内取得令人瞠目的发展速度，可以肯定，一定会 有企业以市场化的方式称为世界级的经济巨头n国内的房地产、汽车、金融、服务等行业出于产业演进的第一和第二阶段，随着其他 国家的劳动密集型制造业大规模向中国转移，如果没有其他重大不利影响，这些行业将 成为支撑中国经济快速发展的支柱n并购市场的发展将使得中国的产业发展更加
3、有序，因为并购会使得优势企业通过存量 资产的调整实现规模扩张，而非新增生产能力，从而避免产能过度扩张造成整个市场的 供需失衡，由此导致惨烈的价格战或者其他恶性竞争n未来十年内将以具有制度性特点的“国退民进”式的整合为主，但此轮并购并不能真正 实现资源的最优配置，然后是“资源优化配置型整合”，即优势企业对民营化的国企和原 来的民企再次整合，这是对第一轮整合的纠正和民营企业丧失制度优势后进行的资源优 化配置n最终，中国市场将逐步融入全球市场，未来属于善于外部扩张的管理大师。4先行者的脚步：产业演进战略在中集集团发展历程中得以充分体现市 场 竞 争 力时间公司成立 ，注册资 本300万美 元1980
4、1987实施股权重组 ，引入中远作 为大股东，公 司走上正轨2002公司B、A 股在深市 先后上市从1996年起，干 货箱业务连续七 年保持世界第一正式启动厢式半 挂车业务2004.7中集集团*产业演进示意*注：中集集团为中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司的简称1982公司投产， 但经营状况 不佳1996开始生产冷 藏箱产品冷藏箱业务跃居世 界第一，占全球市 场份额45.87%干货箱业务占全球 市场份额42.55%收购国内最大 的专用车企业 扬州通华收购美国HPA MONON公司的 半挂车和零部件 配售中心的相关 资产实现在技术、管理、品牌、 成本、人才方面的协同第一阶段第二阶段第三阶段第
5、四阶段企业成长的方式有两种，自我积累式的成长和并购扩张每一个产业都同时被两股力量推动：合并和分立，或者，兼并和分拆产业的演进呈现出四个明显不同的阶段6目 录n第一阶段：市场集中度低，企业忙于跑马圈地n第二阶段，企业在某一领域内开始专业化n第三阶段，集中度大大提高，成功企业发现它们最有竞争力之区域n第四阶段，产业集中度上升到90%并达到平衡第二部分：产业演进的四个阶段第一部分：在混沌的产业整合中寻找规律第三部分：如何制定符合产业演进规律的战略附录：产业演进阶段的划分方法介绍及举例7123951在混沌的产业整合中寻找规律产业演进分为初创、规模化、集聚、以及平衡和联盟四个阶段产业的演进是必然的、不可
6、避免的、不能逃避的。返回目录8各个产业的并购业绩揭示了产业演进存在四个发展阶段铁路 电信银行 保险公用事业航空制药制药化工汽车钢铁啤酒纸浆/造纸饭店/快餐钢铁食品汽车 OEM玩具 橡胶/轮胎卡车制造飞机OEM造船酿酒自动控制烟草国防制鞋软饮料+_41%59%+_42%58%+ _50%50%+_ 70%30%5101520MinMax产业集中度CR3* 100%90%80%0%10%20%30%40%50%60%70%时间（年）第一阶段 初创第二阶段 规模化第三阶段 集聚第四阶段 平衡和联盟注*：CR3=最大三家公司的市场占有率之和（基于价值成长数据库的25,000家公司）气泡的大小显示较弱的
7、并购业绩气泡的大小显示较强的并购业绩9面对不可阻挡的整合浪潮，只有沿着产业演进曲线发展才是企业成功的战略100%80%60%20%40%第一阶段 初创第二阶段 规模化第三阶段 集聚第四阶段 平衡和联盟5101520时间（年）0%公 司 百 分 比产业整合过程中公司数量的变化n在产业整合的过程中，将不无例外出现上图描述的现象n在经济全球化的过程中，整合的浪潮将义无反顾地席卷你所处的产业n长期的胜利永远属于那些拥有长期规划的管理者10启示：应当选择“简单增长者”或“利润寻找者”型的公司为收购对象价值增长者简单增长者经营不善者利润寻找者?+行业平均行业平均行业平均收 入 增 长价值增长*拟收购对象须
8、采取措施经营不善者必须进行彻底变革 ，因为收购目标的 收入增长和价值增 长均低于平均水平 ，风险很大简单增长者利润寻找者由于这些目标公司 已经具有成长基础 ，在收购价格适当 的情况下，管理层 不需要花费过多的 精力价值增长者该类公司是最好的 战略性收购目标， 但收购价格昂贵， 需要较高的风险控 制能力科尔尼增长矩阵拟收购对象*注：用调整后的市场价值增长来衡量初创阶段返回目录产业演进阶段之一旦系错了第一粒纽扣，你就不可能扣好其他的纽扣12初创阶段涉及的行业包括新生行业、剥离行业、新近解除管制的传统行业新生行业高度区域化，尚未规范。没有一家公 司拥有较大的市场份额，快速的变化 使此类企业很难在行业
9、中建立牢固的 市场地位生物科技行业、电 子贸易、网上银行 、电子商务剥离行业该行业是从产业演进后面阶段剥离出 来的。技术创新或者市场重组会导致 这些行业的产生软饮料行业下的瓶 装水、运动饮料、 以及风味汽水解除管制的行业此行业原来是国有或政府垄断行业， 在垄断打破之后，产生了大量的专业 服务商能源、供水、供气、 邮政，银行和保险（ 一定程度）新生行业主要特征 例证13生物科技的奋起： 在初创阶段进行并购的目的是在技术和财务上向全球扩张，争取达到临界规模2000200140632321999兼并数量 （单位：起）兼并交易额（ 单位：亿美元）467752n在生物科技行业快速增长的推动下， 该行业正
10、在逼近初创阶段的末端并快速 走向规模化阶段。n特别是在美国和英国，新设立的生物 技术公司吸引着风险投资，并且向IPO 发展。n但是，正如产业演进曲线预示，随着 产业的成熟，公司数量将大幅减少。n同时，大公司正在通过并购以争取时 间顺着产业演进曲线向上爬升。n并购交易规模和范围都在扩大。n2001年并购交易数量下降、交易金额 上升。n2001年可以被看作是该行业沿着产业 演进曲线上升的开始。美国生物科技行业企业并购情况深 度 分 析14又是百事可乐： 对市场的进一步细分形成了强劲增长的新行业三个子行业将成为“明日之星”。软饮料百事可乐瓶装水运动饮料风味汽水百事公司在原有基础上推出三个子行业。随着
11、技术的发展和成熟，全球高科技行业已经创造了数十个子行业：nIT 外包产业：由IBM主机配套企业规模化后形成n网络宽带、移动电话等：由新的通信技术促成n15成功的并购使新加坡发展银行成为金融巨头： 对金融管制的放松促成了国内外金融业并购活动的大幅增加并购之进行曲由于没有公司治理和市场竞争方面的压力，垄断企业人员 臃肿、效率低下，但此种情形必定会终止。政府政策常常能促 成行业发生根本性转变并购之前奏n上世纪九十年代，新加坡 政府决定放开本国银行业， 允许外国资本进入n新加坡发展银行（DBS） 深处其中，其CEO发现，市 场竞争颇为激烈。n花旗、渣打、汇丰等巨头 与周边国家的小银行以及正 在兴起的区
12、域竞争者（如同 富银行）在东南亚金融市场 上同台竞技。n唯有贯彻区域性快速联合 战略才能取得未来成功并购之咏叹调n1998年，兼并新加坡邮政 储蓄银行n然后，兼并泰国星展兴业 银行，同时积累丰富并购整 合经验n2001年，成功收购香港道 亨银行n同年收购Vickers Ballas经 纪公司nDBS现在已经被公认是东 南亚区域的银行业巨头n已经被花旗等银行视为区 域市场上最为有力的竞争对 手之一n有理由相信DBS还会通过 一系列的兼并续写自己成功 的历史16成功穿越产业演进曲线： 面对较低的进入壁垒，产业整合者将利用规模控制竞争对手，并改变游戏规则由于太多的公 司竞争有限的 市场份额，强 大一
13、些的公司 就会开始寻找 能够产生协同 效应的可能收 购目标竞争只能按照 两种方式延续更有效率的竞 争者通过激烈 的竞争将效率 低的竞争对手 赶出市场收购竞争对手 ，获得协同效 应，降低经营 成本，获得更 丰厚的利润n对潜在收购对象深入了解，并从中筛选出最富有潜力的公司n一开始就应当具有全球视角和眼光n把兼并整合的理念和方法灌输到公司的各个部门13.13.22最 佳 实 践产 业 演 进17走在曲线的前端n通过专利、版权等手段建立障碍以防止分立n在扩大市场时，重视营业额而非利润n密切关注因任何法律变化引起的外部政治环 境改变对利润的影响n如果你无法控制整个行业，那就聚焦于你得 公司能赢得胜利的最
14、具吸引力的子行业n掌控-然后是加速-并购进程以扩大销售量n建立能成为未来增长支柱的开放的、平等的 文化n在一个正在解除管制的行业中准备好一切关 键 举 措为进入规模化阶段做好准备n公司的战略应当从跑马圈地 向培育发展潜力转变n规模化阶段是最重要的阶段 ，但风险将会更大返回目录规模化阶段返回目录产业演进阶段之如果不能成长，就只能走向死亡19企业规模、财务优势以及市场地位是支撑企业成为行业真正领导者的必备条件特别是在汽车产业中，大小并不总是与经营业绩相等 公司大小和规模不会自动地带来产业内领先的市场价值通用绅宝五十铃速波铃木大宇福特捷豹富豪戴姆勒- 奔驰三菱克莱斯勒雷诺日产雷诺丰田n丰田是世界第三
15、大汽车制造商，但很少采用兼并，但丰田曾经多次获得最大的市场价值n产业的参与者规模多样化，大量处于中间地带，只有少量成为行业的领导者n公司在迅速合并和增长的过程中，可能出现的财务问题会因某项失败的收购而恶化20例证：软件行业和汽车零部件行业 面对规模化趋势，只有洞悉行业演进规律的企业才能生存和发展100%0% 128%37%2756%344%企业数量*市场份额美国CRM软件产业2001年市场集中度分析汽车零部件产业整合案例n1999年，TRW收购Lucas Varity成为世界 领先的制动系统供应商n同年，李尔公司收购United Technologies 的汽车部门，以及汽车内饰企业Ovate
16、x和 Polovat以及汽车顶饰生产企业Donnelly50% 股权n2000年，江森自控收购日本座椅公司 Ikeda BussannRipplewood Holdings等私人公司也收购了 一些汽车零配件供应商n在规模化阶段，汽车制造企业变成了设计 、营销、品牌和总装企业，而资本、资产和 劳动密集的零部件、系统制造和组装变成了 一些大供应商的分包和汇总*注：该行业中其他企业占44%的市场份额21最佳实践：强生公司 在同一时期对多个子行业实施产业整合战略以降低产业演进带来的风险强生公司 原有业务日用消费品医用设施 和诊断设备药品强生将业务一分为三建立产业演进战略n通过收购建立或强化每个 核心业务的竞争地位n通过收购创造或促进核心 业务的协同效应n积极检查各业务组合，对 提供无差异化商品的业务 和毛利率大幅下降的业务 进行剥离或分拆实施产业演进战略n收购从事生物技术和糖尿病 治疗业务的公司，形成制药行 业内的竞争力，收购德牌业务 ，提升
