风险管理与内控体系交流讲义

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1、风险管理与内控体系交流讲义风险管理部某某公司风险管控体系简介贸易风险管理主要内容内容提要2 体系建设背景 九年发展历程回顾 当前风险管理组织架构和特点风险管理与内控体系3危机产生4无序放帐、交易质量低下积淀下巨额逾期应收款长期恶性经营形成的潜在风险相继爆发，导致支付危机某某公司在90年代初的高速扩张中，长期疏于管理，积淀下巨额逾期应收款等不良资产,长期粗放经营酿成的潜在风险相继爆发，终于在1998年亚洲金融危机的诱发下，导致了严重的支付危机。缺乏严谨规范的交易流程和有效的风险监控系统 缺乏客户资信风险管理 对资金配置及使用监控不力 审计组织机构缺乏应有的独立性麦肯锡 评价内 控程序公司如此经营

2、是在破坏企业价值。结论由于98年前长期粗放经营，管理不善，公司资产状况严 重恶化，大量资金损失或被沉淀到不良资产上，资产失去流 动性。主要体现在以下两个方面：短贷长投：公司进行大量投资，这些投资均依赖于短期银行借款；而且重视投资忽视管理，导致大量无效益投资，侵蚀企业资产。贸易金融化：大量业务超长期限、超规模无序放帐，交易质量低下，坏帐损失严重。危机产生的原因单位：亿美元应收帐款5实施管理改善工程：推进一体化经营、扁平化管理建立风险管控体系确立长期市场化发展战略，提高核心竞争力转变经营模式，增强经营能力业务结构、资产形态不断优化止血：造血：痛定思痛，某某公司在度过难关后，走上了建立并持续完善风险

3、管控体系的道路。着手搭建风险管控体系6成立集团公司风险管理部99年公司成立风险管理部，统一对公司经营风险进行管控： 统一风险管理政策 对授信进行管理 对库存市场风险进行监控 对业务流程进行管理 体系建设背景 九年发展历程回顾 当前风险管理组织架构和特点风险管理与内控体系8风险管控体系的建设历程1999-2001年2002-2003年2004-2006年成立风险风险 管理部，以控制信用风险风险为为切入点，逐步延伸至市场风险场风险 管控资资金集中、财务财务人员员集中管理、投资资集中决策ERP实实施改革预预算体系，建立以经营计经营计 划为为基础础的全面预预算管理体系，将过过程控制预预算和资资源配置预

4、预算纳纳入预预算体系改革财务财务 管理体制，实现实现 “三统统一、一体系”实实施出口信用险险大统统保04年结结合ERP的全面上线线，进进一步优优化流程05年提出全面风险风险 管理思路，着重强化全员风险员风险意识识及风险风险 管控技能要求06年“优优化行动动”，完善风风委会建设设、前中后台分离，实现实现 物流集中管理等启动风险 管控工作初步建立预算管理为核 心的内控体系框架全面风险管理的内控体系 基本建成 第一阶阶段第二阶阶段第三阶阶段保障促进公司战 略转型第四阶阶段2007年-加强物流集中管理及商品品质风险管理贸易风险管理体系认证推进结算中心建设。延伸和完善资金集中管理增强员工的责任意识、风险

5、意识，提高专业技能和执行力，防范道德风险，保证员工合法合规操作9 体系建设背景 九年发展历程回顾 体系特点和组织架构风险管理与内控体系10经过多年来的持续改进，目前公司已形成一套 “点线面”相结合的风险管控体系，基本做到了对公司经营风险可知、可控、可承受。11信用风险线：流程管控市场风险事前事中事后面：多方位管控风险资金点：风险控制对象 线：风险控制流程 面：风险控制协同机制评价审计道德风险投资风险期货风险“点线面”相结合的内控体系人力纪检12事前事中事后预算制定预算监控绩效考核特点1：以预算管理为主线的全流程监控（线）实时跟踪绩效评价资源调整质询对话目标制定集团预算经营单位业务预算交易合同预

6、算 风险评估 合规审查严控货权、严管资金 监控授信风险、市场风险 出险紧急处理合同决算 预算差异分析预预算合同执执行决算资源配置比较差异13风险管理部信 用 风 险 管 理市 场 风 险 管 理流 程 管 理资金管理部现 金 集 中统 一 配 置监 控 流 向分析评价部绩 效 评 价经 营 预 算审计稽核部常 规 审 计离 任 审 计内 控 审 计会计管理部统 一 核 算会 计 信 息 化特点2：各部门分工明确、全方位监控（面）人力资源部人 力 资 源 管 理党群工作部违 纪 查 处效 能 监 察保险部转 移 经 营 风 险设 计 保 险 方 案财务综合部财 务 人 员 管 理投资部投 资 审

7、 核投 资 后 评 价财 务 人 员 培 训过 程 监 控违 规 处 罚各经营单位设立相应的部门或岗位，进行全方位监控14特点3：通过ERP搭建信息化平台SAP及“天越”系统的开发和推广国内、外各单位与集团公司联网搭建基于SAP、天越系统之上的BW管理信息系统经营单位：业务流 程固化；保障前中 后台信息畅通集团公司：对各经营单位的运营进行有效监控15特点4：建立完整的制度框架公司制定并不断修订完善规章制度，涵盖内控的各个方面全面预算管理规定资金集中管理规定内部审计稽核管理规定效能监察工作规定会计管理规定投资管理规定风险管理规定16某某公司风险管理体系组织架构总裁规 划 部投 资 部风 险 部H

8、R 部法 律 部安 委 办审 计 部风险管理 委员会审计稽核 委员会投资并购 风险法律风险道德风险生产事故 风险战略风险经营风险风险管理主体监督资 金 部会 计 部评 价 部保 险 部财务风险 税务风险 利率汇率风险 资金流动风险支持副总裁财 务 综 合党 群IT 部经营单位中台其它类风险管理部门或岗位风险管理委员会风险管理主体各司其职17风险管理原则（一） 全面风险管理原则集团公司和各经营单位的风险管理工作应覆盖经营与管理过程中所 面临的各种风险，并对其中关键风险实施重点管理。 （二）分级分类管理原则集团公司和各经营单位分别负责管理各自面临的风险，并根据风险 的不同特点实施分类管理，不同类别

9、风险由相应的管理部门或岗位（统 称为风险管理主体）负责管理。 （三）可知、可控、可承受原则集团公司和各经营单位应对风险进行事前预测，做到风险可知，通 过分析、评估并制定风险管理策略和措施加以防范和控制，将风险降至 各自可承受范围之内。 （四）风险收益匹配原则集团公司和各经营单位均不能单纯追求业绩而忽略风险管控，也不 能因过度防范风险而制约公司的发展 18风险管理流程 19各风险管理主体遵循风险管理基本流程开展风险管理工作 客户资信评估模型、物流服务商评估模型、市场风险评估模型 、投资项目评估、绩效评估 、收集信息风险评估策略方案监督改进风险管理主体自查、集团公司有关职能部室对经营单位相关风 险

10、管理工作进行监督与检查、集团公司审计稽核部对各风险管 理主体进行监督检查根据风险评估结果确定风险管理方案，并实施各风险管理主体负责收集、筛选、分析风险信息风险管控体系简介贸易风险管理主要内容内容提要20贸易风险管理内容、收集信息风险评估策略方案监督改进客户资信信息、市场行情信息、仓储企业信息资信评估模型、物流服务商评估模型、市场风险评估模型、信用风 险评估模型、交易审批程序积极的风险管理策略：事前防范、事中监控、事后分析改进。日常两大指标（授信和存货）监控、年度流程检查、期货监控、合规 检查，年底风险管理工作绩效考核，等等99年管理改善工程以来，贸易风险是集团风险管理的重 点，目前已形成较为系

11、统的管理程序，并取得一定效果。管理主体：集团公司风险管理部、各经营单位 管理内容：信用风险、市场风险、操作风险、期货风险、物流风险等 管理流程：21贸易风险管理制度业 务 中 台 管 理 办 法业 务 流 程 管 理 办 法某某公司风险管理规定信用风险 管理存货与市场风 险管理高风险业务 管理操作风险 管理信 用 风 险 管 理 办 法存 货 管 理 办 法期 货 管 理 办 法货 代 仓 库 管 理 办 法组织架构 要求22品 质 风 险 管 理 办 法品质风险 管理信用风险管理集团风险管理委员会核定每个经营单位的 自主授信审批权限，各单位在权限内按照 信用管理制度和流程开展工作。超出权限

12、的报集团风险管理部审批。每年年初由集团绩效评价委员会核定授信 预算指标，经营单位任一时点占用的授信 总额上限不能突破当年授信预算指标。授信预算控制 原则分级授权管理 模式23经营公司分级授权的授信审批模式集团公司 风险管理部中台前台经营公司在自主授信审批权 限内进行授信审批 业务前台没有授信审批权后台风 委 会集团风委会超出经营公司自主授信审批 权限的，报集团风险部审批超出集团风险部审 批权限的，报集团 风委会审议集团公司风险管理委员会是集团公司授信审批最高权力机构 ，确定集团公司风险管理部和经营单位授信审批权限 集团公司通过检查评估经营单位授权使用情况，适时调整其自主审批权限24前台（事业部

13、）提供客户资料中台（风险管理部）基本信息 财务报表 交易记录 主观评分资信 评估 评级够分评级不够分下发资信政策政策表掌握授信政策额度 审批END提交授信额度 申请提交特殊授信 额度申请保障措施权限内，可授信不可授信客户资信审批流程集团风险部额度 审批超出自主授信审批权限END不可授信下发资信政策可授信25存货与市场风险管理每年年初由集团绩效与分析评价委员会核 定总存货和敞口存货预算指标，经营单位 任一时点的总存货和敞口存货不能突破当 年的预算指标。预算控制原则存货动态监控 与止损机制经营单位中台对存货从合同存货、采购在 途存货、在库存货以及销售在途存货等状 态进行动态监控，并跟踪敞口存货行情

14、变 化和浮动盈亏，建立存货止损机制。26存货与市场风险管理集团公司：监控经营单位存货风险，确保存货数量、库存周期处于预算和安全范围内。主要工作内容： 重点商品存货市场风险每周监控，每月完成存货与市场风险分析 报告； 重点商品每日行情跟踪，及时预警； 大合同跟踪监控，重点关注毛利率变化情况，防范道德风险； 重点战略议题业务跟踪。每月汇集经营单位对重点战略议题业务 的报告，并对经营模式和风险进行评估。 监控存货预算执行情况 27存货与市场风险管理经营单位：中台负责存货监控和市场风险管理工作。主要工作内容： 在存货预算范围内采购，超预算须报集团审批 制订敞口存货止损上限，落实监督部门和执行部门，完善

15、止损机 制； 建立商品行情监控机制，掌握敞口存货浮动盈亏； 及时把握重点战略议题业务动态，对经营模式、内涵、毛利率、 预算进度、存在风险及风险变化情况进行动态跟踪评估，及时披 露重大风险或倾向。 分析存货资源使用效率，通过配置导向推进战略转型28物流风险管理施行仓库、货代集中管理模式： 集团公司建立仓储、货代企业评估标准，经评估合格 后，在某某公司内公布货代、仓库备选名单。 确定物流服务商管理原则：根据商品特点和业务需求，对 货代、仓库实行分类、分口岸管理；相同类型的货代、仓 库，在区域内实行数量上限管理。 物流 服务商 选择评估存货盘点 对帐管理 经营公司每月与仓库对帐、每季度实地盘点存货 集团公司对经营单位的存货盘点情况进行抽查存货 出入库 管理 经营公司中台负责出入库管理，并取得仓库签字盖章的 入、出库回执，准确记录物流动态信息 集团公司对经营单位的存货出入库管理情况进行抽查29出入库管理流程事业部财务出库申请 中台（执行/物流/风险部）生成出库通知单通知仓库放货仓库出库通知单仓库放货出库反馈记录实际出库信息出库回执审核货款/ 授信政策是客户收货凭证END否30操作风险管理2004年集团开展流程优化工作，通过规范贸易业务流 程、明确流程关键环节岗位职责、工作标准，进一步防范 操作风险。集团公司： 制定贸易流程模版，提出关键流程管理要求 流程认证，对26家单位的流程进行认