工作岗位分析第一章

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1、工 作 分 析job analysis 为什么有人工作量很大，做也做不完？ 为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？ 为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家 争，有责任没人担？ 为什么会有工作没人去做，贻误战机？管理者经常遇到的困惑 为什么招聘的员工，会常常不符合要求？ 为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖 懒无罚？ 为什么公司付出了巨大的薪资总额，而员 工仍是抱怨工资太低、福利太少？ 为什么员工抱怨公司没有提供足够的培训 学习机会？ 为什么公司投入了培训却没有达到期望的 效果？ 为什么有的员工不知道自己该做些什么？ 为什么主管难以确切地评价下属员工的工 作成绩是好是坏？为什么会产生这些问题呢？因为：

2、 我们并不了解每个人的工作量是多少！ 我们并不了解到底需要多少工作人员！ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作！ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用 ！ 我们并不了解员工的职业生涯！ 我们并不了解员工到底需要什么！我们应该怎么做本课程的框架结构 工作分析概述 工作分析方法 工作分析实施 工作分析结果 工作分析的实践应用工作分析与人力资源规划工作分析与人员招聘和调整工作分析与员工培训工作分析与绩效管理工作分析与薪酬管理第一章 工作分析概述本章主要内容： 工作分析的基础 工作分析的涵义 工作分析的内容 工作分析的意义 工作分析的起源与发展引例 机油洒地，责任在谁一个机床操作工把大量的机油洒在他

3、工作的机床周围的地 板上，车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工 拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。 车间主任顾不上去查工作说明书的原文，就找来一名服务 工来做清扫工作，但服务工同样拒绝，他的理由是工作说 明书里没有这一类工作职责，清扫工作应该是勤杂工的事 情。车间主任威胁说要把他解雇，因为这名服务工是分配 到车间做杂务的临时工，服务工勉强同意，但是干完之后 即向公司投诉。有关人员看完投诉后，审查了这三类人员 的工作说明书。机床操作工的工作说明书规定：操作工有 责任保持机床的清洁，使之处于可工作状态，但并没有提 及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以 各种方式

4、协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即 时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中 确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从工人 下班后开始的。第一节 工作分析的基础组织分析一、组织设计1.组织的定义是按一定的目标和任务编制起来的、通过各个 部门和层次的分工协作、责任和权力的合理分 配，规范和协调一群人活动的社会集合体。 三层含义： （1）组织必须有目标 （2）没有分工与合作不能称其为组织 （3）组织要有不同层次的权力与责任制度2.组织设计的原则（1）劳动分工原则 （2）统一指挥原则 （3）控制跨度原则 （4）权责对等原则 （5）柔性经济原则3.常见的组织结构类型（1）简单结

5、构经营者员工员工员工员工员工定义：又叫“直线式结构”，是一种从最高管理者到基层的 垂直、单线式结构。特点：高度集权、结构简单、职责清楚、机动灵活、反应 灵敏、效率高，属于典型的集权结构。 缺点：由于高度集权、部门化程度低，因而组织工作 绩效对管理者个人的心理素质、能力、业务水平及精 力、体力等的依赖性强，不利于发挥下属主动性和积 极性，自主意识与创造意识比较差。另外，由于员工 、部门只对上负责，相互之间缺乏横向沟通机制，合 作意识比较差。 适用情况：适合规模小、层次少、业务单一而稳定、 工作程序化程度高的组织，如家庭企业、家族企业、 小型商店、连锁店等等，或必须集中指挥、反应迅速 的组织，如军

6、队、消防、足球队等等。 （3）职能结构优点：鼓励职能部门的规模经济，可以避免人力和物质资 源的重复配置；专业化管理具体深入，效率高，并能减 轻管理者的工作负担 缺点：对外界变化反应太慢，且又需要跨部门的协调；使 每个职员对组织目标认识有限。 适用情况：外界环境稳定、产品品种能够较少，又不需要 太多的横向协调的中小型组织。总裁财务研发制造市场人事（3）事业部结构总裁事业部A事业部B研发财务制造市场研发财务制造市场工厂工厂工厂工厂事业部结构是按产品或地区设立事业部，实行分权管理的 结构形式。特点：（1）在总公司的领导下，按产品、地区和顾客划分成具 有独立责任和利益的部门。事业部内按职能设置管理部

7、门。（2）事业部实行独立核算，自负盈亏。事业部之间的业 务遵循等价交换的原则，按市场价格或内部结算价格结 算。（3）三大中心的管理体制。公司总部是投资中心，负责 重大投资决策和人事任免等重大的决策。事业部是利润 责任中心，每个事业部都实行独立核算，负责产品或市 场的生产和销售等全部活动。事业部所属的工厂是成本 中心。优点： （1）有利于最高管理层摆脱日常繁琐的管理事务，集中精 力制定战略性决策和重大的方针政策。 （2）各事业部具有一定的经营管理自主权，能够灵活适应 市场的变化。 （3）由于事业部单独核算，自成体系，有利于培养视野开 阔，能够解决个方面问题的、比较全面的高级管理人才。 （4）有利

8、于组织专业化生产，有利于提高生产效率，降低 产品成本。 缺点： （1）由于各事业部自成体系，容易产生只从本部门考虑问 题的倾向，忽视企业的总体目标，影响各事业部之间的合作 。 （2）各事业部都需要设置自己的一套职能机构，增加了管 理层次和部门，从而增加了管理人员的数量和管理费用。（4）矩阵式结构研发财务制造市场总裁项目部A项目部B项目部C第一种类型：按照项目设置的矩阵结构总经理技术副总经理财务副总经理生产副总经理后勤副总经理甲项目 负责人乙项目 负责人工程 财务 生产 后勤 技术人员 管理人员 人员 服务人员工程 财务 生产 后勤 技术人员 管理人员 人员 服务人员第二种类型：按照产品设置的矩

9、阵结构总经理家具部经理家电部经理服装部经理建材部经理华中区 负责人华东区 负责人家具 家电 服装 建材 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员家具 家电 服装 建材 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员优点：（1）加强了不同部门员工的合作和信息沟通，使项目组的运行具有灵活 性和适应性。（2）由于在项目中，各专业人员经常交流观点和研究决策方案，有利于 开阔员工的视野，从而有利于人才的培养。（3）由于一名员工往往可以参加几个项目小组，从而大大提高了人员的 利用率。缺点：（1）由于项目组的成员从属于项目负责人和部门负责人的双重领导，容 易产生双重智慧的混乱现象，这就要求项目负责人和部门负责人要有很

10、 好的协作意识。（2）容易出现项目负责人责任大于权力的现象，这需要组织高层领导对 项目负责人的责、权、利方面有具体的规定。（3）由于项目组往往是临时性组织，其员工会产生临时思想，影响组织 的稳定性。适用条件：（1）产品之间存在共享稀缺资源的压力。 （2）存在对两种或更多的重要产出的环境 压力。 （3）组织的环境条件是复杂的并且不确定 的。二、岗位设置1.岗位分类 （1）决策岗位 （2）管理岗位 （3）监督岗位 （4）专业岗位 （5）执行岗位 （6）生产岗位2.岗位设置的原则（1）岗位设置的数目应符合最低数量原则 （2）所有岗位要求实现最有效的配合 （3）每个岗位能在企业组织中发挥最积极 的作用

11、 （4）每个岗位与其它岗位的关系应协调 （5）岗位设置应经济、科学和系统化3.岗位设置表的编制（1）部门岗位设置表 （2）公司岗位设置总表 总表包括四个栏目： 岗位编号 岗位所属部门 岗位名称 岗位人数第二节 工作分析的涵义 请思考一下什么是“土木营造之事”或“百工操作”辞源“从事体力或脑力劳动”（动词）“职业，业务”（名词）辞海分析，就是把一切事物、现象、概 念分成较简单的组成部分，找出它 们的本质属性及其间的联系。辞海一、工作的概念和特征 工作：工作分析中研究的“工作”，就是通常 说的职务，是组织中由一个或一组主要职 责相似的职位组成的事项，即岗位的总称 。 工作的特征： （1）工作是岗位

12、的界定 （2）工作是相对独立的责权利的统一体 （3）工作产生对人力的需求二、工作分析相关术语释义要素：指工作活动中不便再继续分解的最小单 位。可被用于描述单一动作。 任务：指为达到某一特定的目标而进行的一系 列相关的活动或要素。 职责：指一个人负担的由一项或多项相关联系 的任务的集合。 职位：也叫岗位，指承担一系列工作职责的某 一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本 构成单位，职位与任职者是一一对应的。请思考：岗位和职位有区别吗？在人力资源管理中岗位和职位在实际意义 上相比较，没有太大的区别，但也有一些 细微的不同： “职位”适用于一些知识密集型企业或管理 方面的岗位；“岗位”适用于劳动密集

13、型企 业或劳动密集型岗位。例如，工人就不称 职位，而称岗位。 岗位的含义更广泛。无论高层人员还是低 层人员，都可称为岗位；职位只适合于高 层人员。职务：指组织中承担相同或相似职责或工作内容 的若干职位的总和。 职业：指在一定的时间内不同的组织中的相似的 工作所组成。 职（岗）系：指工作性质大体相似，但工作责任 、难易程度不同的一系列岗位所组成的系列或群 体。职系是最基本的岗位业务分类，一个职系相 当于一种专门职业。 职（岗）级：指同一职系中工作性质、繁简难易 程度、责任轻重以及所需资格高低程度相同或充 分相似的岗位。职（岗）等：指工作性质不同，但工作繁 简难易、责任大小以及所需资格条件等因 素

14、充分相同的职级归纳为职等。 职（岗）组：指由工作性质相似的若干职 系构成的群体。 工作族：指根据工作内容、任职资格或者 对组织的贡献的相似性而划分为同一组的 职位。职等和职级有什么区别？ 职级是同一职系内不同岗位之间的等级划 分；职等不是同一职系内不同岗位之间的 等级划分，而是不同职系之间的相似岗位 等级的比较和平衡。例如：中学教师职系中的二级教师机械操作职系中的五级车工职业 职业运动员职业足球职业棒球职业篮球职业曲棍球工作族 篮球运动员工作前锋中锋后卫小 前 锋大 前 锋 控球后卫 得分后卫 职责一些防守任务职位职位职位三、工作分析的涵义1.概念：工作分析是指通过一定方法对工作信息的 收集和分析，进而对企业各个职务的设置 目的、性质、职责、权限和隶属关系、工 作条件和工作环境、工作的上下左右的关 系，以及承担该项工作所需具备的资格条 件等进行分析和研究，并制定出相关人力 资源管理资料和文件的过程。2.工作分析的目的企业发展战略和目标人员分析任职条件、知识人能尽其才职位分析工作环境、程序才能尽其用环境分析工作技能、设备职能尽其用工作分析七个问题的调查和四个方面的分析七个问题的调查是指6个W和1个H（1）需要什么样的人完成此项工作（WHO ） （2）需要完成什么样的工作（WHAT） （3）工作要在什么时候完成（WHEN） （4）