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1、“6 质管理的研究000 品质保证的同时，在品质保证发展上，近年提出了“6 品质管理。不少跨国性企业已采用这品质管理概念，并要求他们的供应商提供此种保证。根据“导，美国印刷业于昨午已开了一个有关的会议。一些大型印刷公司，譬如 已作有关的尝试，相信这风气在未来两年势必影响本港。一、“6 历史：在 70 年代，对日本严峻的挑战，其主席 定在品质上改善，来迎战日本高品质的挑战。在 1981 年，他要求其产品必须在五年内有 10 倍的改善。于 1987 年，立了“6 概念，基于统计学上的原理，“6 表着品质合格率达 以上。换句话说，每一百万件产品只有 次品，这是非常接近“零缺点”的要求。“6 划要求不
2、断改善产品、品质和服务，他们制定了目标、工具和方法来达到目标和客户完全满意（要求。在过程上他们提供了黑带（绿带（有经验工程人员和顾问推行整个计划，并成为品质改善的先锋。“七步骤方法”（“不断改善”（客户完全满意（是取材自 面优质管理概念）。他们提出新设计文化，简化生产步骤，采用机械臂、通用网络等来达到他们 5“九”（品质要求。1989 年，成功取得“项。1989 年，提出另一个十倍品质改善的要求，并于1991 年完成。自 1981 年起，录得 1000 倍（10001）的品质改善。其他公司，譬如 公司都采用“6 法去改善品质。中一个成就就是把以前“3 合格率为 的品质要求提高至“6 他们把传统
3、合格率百分比的要求改变为百万分比或亿万分比。二、何谓“6 . 解释“定义是根据俄国数学家 821理论形成。根据他的计算，如果有 68%的合格率，便是1 2 95%的合格率，而3 达至 合格率。在 70 年代，产品如果达到 2 达到标准。但在 80 年代，品质要求已提升至 3 就是说产品的合格率已达到 水平，只有 次货。又或者解释为每一千货产品只有 为次品。很多人以为产品达至此水平已非常美满。可是，根据 书提出，格率的话，以下事件便会继续在美国发生：每年有 20000 次配错药事件每年有超过 15000 婴儿出生时会被抛落地上每年平均有 9 小时没有水、电、暖气供应 每星期有 500 宗做错手术
4、事件每小时有 2000 封信邮寄错误虽然合格率已达到 水平，但相信各位读者对以上品质要求并不满意。所以有很多公司已要求“6 品质管理。就是说其品质要求是“3 一倍。其合格率为 谓的 5“九”了），每一百万种产品中只有 是次品（非常接近零缺点要求）。相比之下，3 百万件产品中有 2700 件次品。事实上，日本已把“6 为他们品质要求的指标。2. “6 计算方法：其实“6 有别于 1920 年代 究所的研究员 展的“品质管制表”的概念 注解 1。它是根据（定出其关系的。6 p1 就代表未能达到指标 已达到 3 要求 代表已超过 3 要求但是如果要达到 6 p 必然达到 2注解 2。其实，根据“书
5、注解 3的公式，可以很简单便算出其结果。（次品的数目总次品的机会）10 6=次品机会=总检查数目每件产品潜在次品机会根据 结果，在换算表中便可得知是否已达到“6 要求。合格率)次品于一百万分之机会33200 0 15450 94400 69700 41300 09200 73400 34050 91500 1 45650 98700 49750 50 500000 50250 01300 54350 08500 2 65950 26600 90800 58700 30300 05600 4550 6800 3 2100 0100 0400 2700 6800 2200 800 200 4 35
6、0 000 050 300 00 00 00 30 5 80 30 0 0 2000质改善的发展：一九二年代，究所的研究员，据统计学方法发展出“品质管制表”（概念。他的同事，此方法在战后的日本发扬光大，从而制定了日本产品商品质要求的路向。五十年代便发展了 方法。六十年代，由于苏联在太空发展上较美国成功，美国国防部提出“零缺点”的管理要求。他们以为如果工人能保证生产可达到零缺点，品质便有保证。一九八七年，影响各行各业的 000 出现。在品质管理上，它是一个很好的制度。可是，这些文件管理只产生官僚化现象。这制度只可以保证现有品质要求，但在产品不断改善（面，并没有什么贡献。其实在八十年代至九十年代，
7、亦倡行全面优质管理方法（其方法是不断改善品质，以达到零缺点的梦想。在西文国家，有几位品质管理专家对国际品质管理有异常重大的影响，其中佼佼者有戴明（朱兰（哥斯比（。过去十多年来，西文国家的大企业若考虑推行品质改善计划，差不多都一定会参考这些大师的著作，甚至聘请他们为顾问。特别在日本， 有异常崇高的地位，以 名的“戴明品质奖），至今仍是日本品质管理的最高荣誉。可是，当时 出的品质成本曲线理论（在八十年代已备受挑战。（见图一）他以为当品质改善至某一程度时，就算再大量增加资源改善，其效果是不明显的。所以所谓零缺点是不切实际的理想。当时亦流行当品质达到某一范围，便算合格。其理论正如射龙门一样，若足球射在
8、方格内，便取得一分（见图二及三）。由于科技进步，各类仪器能够取代人手，发挥防止次品出现的机会。一个突破性的品质成本曲线出现（见图四）。如果在预防和检定增加资源方面，“零缺点”理想是可以达到的。再加上当时日本一位品质管理专家 翻射龙门的品质要求理论，他提出产品品质要在某一点的中线位置，高于或低于此点便代表成本上升（检查、测试、翻工等），并代表增加客人的不满（见图三）。其他品质管理专家，如都抱着同一理念。在品质理论上，当时的品质管理大师都以为通过品质圈（品质控制及保证和各级员工训练和参与等，便能达到“全面优质管理”的效果。经过十多年的努力，除了 例子比较突出外，其成就并不显著，考其原因，正如 “书提出 注解4，“全面优质管理”概念缺乏有经验的管理层由上而下推行。最致命的是缺乏明确目标来推行，他们不知道怎样才能达到目标。所以很多时候他们定位错误，引致浪费资源。“全面优质管理”的努力并不是白费的，一九八七年提出的“质管理方法，是建基于“全面优质管理”并加以改善。他们“不断改善”（七步骤方法（客户完全满意（都是取材自“全面优质管理”（念。口号上加上“6 产品要求目标，并利用黑带（有经验管理人员来推行。是典型的成功例子，亦引发其他公司学习。与此同时，不少有关“6 书本、文章在互联网上出现。再加上不少品质顾问公司宣扬及提供“6 理的服务，可谓百花齐放，一时无俩。可是，“6
