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1、深圳采纳策划皇明项目组2002年 12月 10日皇明 2003年度营销战略规划谁与争锋 ！目 录第一部分 营销回顾第二部分 战略规划及目标第三部分 战略方针第四部分 竞争战略第五部分 组织战略第六部分 品牌战略第七部分 营销组合战略第八部分 整合传播策略第一部分 营销回顾成功原因 太阳能热水器市场容量大，国家政策支持 拥有核心技术，研发力量强 企业规模大，产品质量行业领先，产品线齐全 营销渠道建设扁平化，营销、广告投入大从近几年的数据相比，皇明的销售业绩取得了明显的增长 2000 2001 预计销量 )营销回顾销量负增长省份 销量低于全国增长水平省份 销量高于全国增长水平省份京、津、冀山东东三
2、省、蒙东苏、沪、皖浙江福建蒙西德州济南鄂、渝湘、赣广东广西云、贵、川豫、晋西北新疆增长率 20002001年总销售额增长率 001年销量 (万元 ) 、冀山东东三省、蒙东苏、沪、皖浙江福建蒙西德州济南鄂、渝湘、赣广东广西云、贵、川豫、晋西北新疆增长率 200120022002年 1万元 ) 9%54%8%2%1%17%33%27%17% 增长率 2000长率 20019%54%8%2%1%17%33%27%17%但是， 2002年 1、增长缓慢2、增长的区域并不平衡3、表面上看个别区域增长或持平，但在市场投入加大的前提下，增长不理想4、出现负增长的区域比2001年多出 3个地区。营销回顾京、津
3、、冀山东东三省、蒙东苏、沪、皖浙江福建蒙西德州济南鄂、渝湘、赣广东广西云、贵、川豫、晋西北新疆营销区域在 2002年影响销量的诸多因素中，营销组织 、 营销服务 、 营销政策 、品牌策略 、 广告促销 成为反映最集中和影响最大的因素。营销组织 臃肿，脱节，被动，官僚的生产 +推销型组织结构 缺乏严谨科学的决策机制，沟通机制，考核制度与激励机制 人员职责分工不明确，士气低落，人心不稳，人员素质偏低网络渠道 网络布局未进行科学规划，部分地区不合理 网络重心下移的策略正确，但没有进行精耕细作 在一、二级市场及重点成长地区网络空白点较多营销政策 政策不稳定，矛盾，重复，尤其是表现在广告政策、价格政策、
4、招商政策等 激励政策未兑现影响经销商积极性问题影响销量最大的因素品牌与传播 品牌形象和内涵不鲜明，品牌知名度较高但品质认知度和美誉度相对较低 广告运作不系统。 终端形象的建立不理想 促销活动过于单一，缺乏创新，效果差，未整合营销服务问题影响销量最大的因素 企业内部不重视对营销的整体服务 漠视对消费者的服务 缺乏对经销商的服务这些同样是困扰我们明年营销目标的障碍点 改善这些影响因素可以显著提高销量2002实际销量 组织 服务政策 品牌2003年销售潜力影响因素 (%)单位：亿元改善后的销售潜力由各地区概据实际需要填写上报区域京、津、冀山东东三省、蒙东苏、沪、皖浙江福建蒙西德州济南鄂、渝湘、赣广东
5、广西云、贵、川豫、晋西北新疆网络第二部分 战略规划及目标1、 画出皇明的营销战略图修改前后的皇明战略图品质服务品牌渠道人员价格促销终端机制技术研发物流广告市场反应力竞争要素投入程度从上面的战略轮廓（也叫价值曲线）已勾画出一个明确和强有力的战略，并明白无误的突出皇明的战略重点：1、强化渠道管理，提高营销服务，加大终端形象建设，是我们长远战略目标实现的保证。2、但是要实现整体竞争能力的提升，我们还需要全面修炼内功。加强人员素质、提高市场反应能力、塑造品牌形象、打造强势品牌，是我们长期发展的宝贵资产。3、巩固和提升市场地位、扩大市场份额，是我们保持前进动力的前提。我们的战略思想2、 压倒一切的战略目
6、标在战略思想的指导下 ， 我们将任务具体化 ，分解成以下五方面的具体目标 ， 确保战略任务的实现：提销量： 完成全年销售目标 7个亿 。做品牌 ： 整合内外资源 ， 与竞争品牌拉开距离 ， 避免贴身肉搏战 ， 实现品牌质的飞跃 。精渠道 ： 进行渠道改革 ， 优化渠道 ， 精耕细作的网络开发策略 。抓服务： 外部推动内部 ， 由营销管理转向营销服务 。带队伍： 推行学习型的组织 ， 带出一支能征善战的队伍 。压倒一切的战略目标2003年达到 7亿。2003年总体网点渠道优化率（信息、物流等）达到60以上，增加一二级市场经销商数量 0立鲜明的品牌形象 ,提升品牌与品质认知度。市场占有率 市场占有
7、率达到 7%一切以市场为导向 ,以营销中心为重心 ,建立全员营销服务的组织系统 002年业绩回顾(销售预测，增长率，份额 )2003年市场分类及策略2003年全国太阳能热水器市场容量各省区分公司销量目标分公司各产品销量目标分解分公司销量目标月度分解分公司自报目标 新产品计划及产品组合销售目标分解流程 以 2002年销售数据， 2003年市场容量，市场分类及策略为分解的根据 各分公司销售目标比重与该地区市场容量比重基本是符合， A、 B、 A、 B、 B 类 A、 B、 B 类 在 A、 B、 具市场潜力的市场平均增幅大于需巩固网络和逐步发展市场的平均增幅 各分公司的力争目标 (是在确保目标的基
8、础上按比例缩放的 ) 以 2003年皇明的产品组合及策略为分解依据 同一分公司主销产品，销量，辅销型号销量分别占 70%和30% 分公司促销产品不作分配 分配后各产品型号全国总量与该型号目标量存在较小偏差，偏差大的产品型号在各分公司之间作调整 以各公司自报的 2003年月度销量计划为依据 保持月度分配结构不变，按产品总销量进行分配分解原则项目分公司销售目标的分解分公司月度销售目标的分解销售目标分解原则分公司各产品型号销售目标分解2003销售目标 增长率 (%) 2003年目标市场份额2002销量省 、冀山东东三省、蒙东苏、沪、皖浙江福建蒙西德州济南鄂、渝湘、赣广东广西云、贵、川豫、晋西北新疆第
9、三部分 战略方针渠道聚焦 加强经销网络的建设，塑造样板店和明星店 进一步拓展直供网络，加大建设专卖店 一、二级市场拓展扩张，二、三级市场精耕细作 针对清华阳光等竞品抢夺主动权，进一步提高覆盖率产品聚焦 聚焦冬冠 180推广，并带动总体销售 实施全面质量营销。使皇明成为高品质标准和要求的科技创新产品与行业标准 储备低端产品，随时弥补结构不足 ,以阻击竞争对手 聚焦在商人、公务员、企业白领等中高端市场 将目标市场分为 A、B、 运用 对 A、 级市场重点开拓，建立样板市场全面立体聚焦战略总体营销战略方针 全面立体聚焦战略政策聚焦 建立 科学 ，合理的企业内部及经销商的管理 、 激励政策，稳定军心，
10、 安抚经销商，提升经销商忠诚度服务聚焦 传播聚焦 建立媒介网络，聚焦主流媒体、实现市场效益的最大化，保证理念和形象的一致性和连贯性 建立媒体、市场及时反应流程，针对竞争对手临时性的广告手段做出迅速的回击全面立体聚焦战略总体营销战略方针 全面立体聚焦战略 聚焦在高品质的营销服务。对市场的服务，对经销商的服务，对消费者的服务上品牌 差异化 从品牌核心理念和视觉形象识别全面建立差异化 从传播渠道、推广方式、促销手段上全面建立起差异化，在众多纷繁的推广活动中 凸 现 内外一致的品牌形象，品牌内涵的规划和传播，提升品牌力服务差异化 人员差异化 组织结构的优化 ，公司内部管理观念的转变 营销队伍的建设与优
11、化 ， 提高市场一线人员的业务素质 ，建立起与经销商的亲和感和信任感 聘用和培养比竞争者更好的人员来获得竞争优势。 实施员工满意度调查，增加员工对企业的归属感、责任感和凝聚力差异化战略总体营销战略方针 差异化战略 售前、售中、售后全服务理念的全力实施例如：利用电子网络使订货便捷。 准确、快速和文明的送货服务 专业，良好的安装服务，甚至搬迁安装 对经销商、消费者的产品使用培训和指导 最快捷、高质量的维修服务 热情周到的服务咨询在产品、品牌、服务、人员、科技等诸多方面建立差异化，区隔竞争对手，取得竞争优势。市场特点 总体策略成熟市场成长市场 皇明拥有良好的消费者基础 处于明显的市场领先地位 拥有比
12、较健全网络体系，例如：江苏、浙江 优化渠道网络 一、二级市场拓展扩张，二、三级市场精耕细作 强化 市场营销服务 加强终端建设 皇明消费者基础薄弱 主要竞争对手的核心市场 市场容量大，例如：广东、上海 走郊区 ，城镇市场开发路线，加大工程开发，社区推广力度 加强地方媒体宣传和地面促销活动投入 个别型号 /季节相结合的短期冲击策略空白市场 市场进入壁垒高 (投入大，销量提升难度高 ) 市场基础薄弱，网络不健全 非重点市场或缺乏适销产品，例如：云南，湘赣 利用资源条件逐步开拓调整网络 阻击竞争对手，抢占盲点市场 网络重心下移 ， 增加地面推广投入区域市场营销战略建议第四部分 竞争战略低 高高低市场吸引力市场占有率其它 其它太阳能热水器市场竞争现状皇明力诺阳光亿佳能其它 其它领导者战略公司的相关产品在市场中占有最大的市场份额，它通常在价格变化、新产品引进创新、分销覆盖和促销强度上对其它公司起着领导作用。挑战者战略在行业中占有第二、第三和以后其它的位置，它可以攻击市场领先者和其它竞争者，以夺取更多的市场份额，提升自己，有可能取
