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1、二零零二年七月十一日评估业务发展战略 优化业务基础设施国家开发投资公司第一次项目中期报告A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 2本文件专为客户使用 分发、引用和复制 -即使是节选方式-给第三方使用需事先得到科尔尼公司的书面认可A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 3报告内容n公司愿景 对国投现状条件的评估7 国投领导层和员工的展望17 常见的公司运营模式和控股公司类型20 国投公司愿景的初步设想32n发展战略 投资银行业务63 有关业务选择的建议115A.T. Kea
2、rney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 4国投对下属投资企业的 监督系统如何建立？企业内部如何管理？权 责分配？项目整体回顾公司战略企业 愿景监管治理 结构组织结构流程业绩评估 激励机制未来国投是个什么样的 公司？ 国投未来的业务选择应是 什么？ 如何进行选择？ 国投母公司运营模式是什么？ “战略型控股公司”对国投的含 义是什么？高级管理层的分工？管理体系和组织结构如 何设计？如何改善流程以提高工 作效率？如何改善国投的薪酬制 度和用人机制？A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 5项目
3、组对国投确定的公司发展战略和经营理念进行了评估和细化 在宏观层面明确了公司发展的方向、途径 和目标 明确了国家控股公司的公司定位，但对“ 战略管理型”缺乏清晰的定义 明确了基础产业在战略中的地位，但缺少 具体的行业导向 缺乏定量化的目标 确定了经营目标和经营模式 但对“阶段性持股”尚未明确定义评述发展战略经营理念 缺少明晰的公司愿景公司愿景？依托基础产业，发展高新技术，拓展业 务领域，强化股权管理，优化资产结构 ，推进资本经营，成功构筑战略管理型 国家控股公司阶段性持股，通过资本经营实现股权交 易，保证公司整体利益最大化管理机制？指导支撑 缺乏管理机制对经营理念的支撑（如：决 策机制、业绩评估
4、机制、激励机制等）A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 6项目组通过三方面的分析确定了国投的公司愿景国投的现状条件国投领导层和员工 的愿望常见的公司运营模 式和控股公司类型国投的公司愿景 国投面临怎样的挑战？ 国投目前的资源和能力如 何？主要问题 希望国投未来成为怎 样的公司？ 国投的现状决定其成为怎 样的公司较易成功？ 类似公司的发展对国投的 公司愿景有什么启示？A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 7第一方面：国投的现状条件国投的现状条件国投领导层和员工 的愿望常
5、见的公司运营模 式和控股公司类型国投的公司愿景 国投面临怎样的挑战？ 国投目前的资源和能力如 何？主要问题 希望国投未来成为怎 样的公司？ 国投的现状决定其成为怎 样的公司较易成功？ 类似公司的发展对国投的 公司愿景有什么启示？A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 8国投已走过了内部治理、稳健发展的八年199519962000总资产 (人民币亿)1999初创 阶段准备阶段战略形成 和发展阶段2001年末总资 产达282亿元公司员工转变思想观念，树 立市场意识、经营意识、风 险意识、企业意识，积极推 进现代企业制度，大力规范 投资企
6、业管理，为建立一个 统一的国家开发投资公司做 好了思想上和时间上的准备国家开发投资 公司成立，作 为国务院直接 联系的国有独 资政策性投资 机构建立了传统意义 上的母子公司框 架体系，建立了 适应这种框架体 系的管理体制和 经营机制以核心业务和核心竞 争力为着眼点，制定 了公司未来五年的发 展战略，确定了公司 的发展方向和奋斗目 标1996年进行 了第一次大 改组19971998282232209 187在公司提出对子 公司改制的同时 ，母公司进行了 相应的改革，原 则是：按工作设 岗位，按需要配 人员15111848进入21世纪的国家开发投资公 司将继续履行国家出资人代表 的职责，通过股权投
7、资、股权 管理和资本经营实现国有资产 的保值增值，促进公司发展壮 大，为国家经济建设做出更大 贡献A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 9目前正从企业的增长期向成熟期发展企业成长的不同阶段起步期增长期成熟期平稳期下一周期：再兴或衰退初级组织 以个人能力为主导集权型组织，以 CEO集权的团队权力趋向分散， 按职能集权优化组织结构， 建立创新体制投资行业分散，人员背景多样投资行业集中，专业化团队人员结构进一步优化示意国 投 现 状A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 10
8、但国投现有的一些问题将阻碍其在下一个阶段的成长组织结构公司 定位和战略过于概念化，尚未 达成统一的理解， 也无法真正发挥指 导作用管理机制 缺乏科学的决策 依据和流程 总部和子公司的 责任不明确 总部部门 之间存在 功能交叉 母子公司 双重控制 缺乏效率人力资源 人员结构不合理 ，缺乏专业的经 营管理人员 人员缺乏流动和 培训，造成人力 资源的蜕变，员 工缺乏激情文化 保守，迁就于现状，不愿承担风险 缺乏活力和创造力，往往处于被动等待状态 行政等级观念太重，有“政府机关”的印迹 缺乏形成不同意见公开争鸣的氛围A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentati
9、on-0711 11盈利亏损关破（1）在建注：（1）关破：从94年累计关闭、停业、破产（2）自投项目和划转项目中包括100个既是国家划转、国投又是有追加投资的项目 来源：国投2001年度财务分析报告国投目前的资产基础 只有约20%的项目是盈利的2001年底所有项目100%=751100%=182亿元100%=470100%=80亿元盈利亏损关破（1） 在建自投项目(2)划转项目(2)100%=381100%=102亿元盈利亏损关破（1）在建A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 12注：（1）自投项目即100%国投自主投资项目，混合
10、投资为国家划转、但国投有追加投资的项目（2）经营类资产包括已归为实业经营的项目和子公司确定要长期发展的项目（3）收缩类资产包括已列入资产管理的项目和收缩项目 来源：国投；科尔尼公司分析项目组集中分析了361个投资项目，特别是其中194个股权投资项目361个投资项目分类控股参股混合投资（1）债权划转项目自投项目（1）经营类（2）收缩类（2）电力煤炭 电子 药业 高科机轻创兴创益交通 国融收缩项目中鲁物业电力煤炭 电子 药业 汽零 港口 金融其他A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 1321投资收益累计前21个项目中，包括了11个 电
11、力项目、3个煤炭项目和2 个汽零项目项目数194进一步显示缩 减长期亏损和 微利项目的必 要性！其中，21个项目贡献了80%的投资收益，而其余近90%的项目是亏 损或微利的项目2001年国投股权项目投资收益累计来源：国投；科尔尼公司分析A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 14注：(1) 行业平均资产回报率息税前利润总额/平均资产总额*100%；国投平均资产回报率利润总额/资产总额*100% (2) 电力的行业平均指标指电力生产、火力发电、水力发电和电力供应等各类企业的平均指标，不仅仅是发电企业。在所研究的项目范围内，国投电 力的
12、平均总资产回报率为1.4%；但除去二滩和两个在建的电站（云南大朝山、甘肃小三峡），国投电力的平均值为3.2% (3) 汽零行业的资产回报率利润总额/年末资产总计*100%，此处用的是2000年的数值 来源：2002年企业效绩评价标准值；2001年汽车工业年鉴；国投公司财务数据；科尔尼公司分析从项目的盈利性来看，只有汽零、煤炭和食品的企业效益高于行业 平均值部分行业总资产回报率平均值(2001)%A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 15而且国投的自主投资项目并没有都实现更高的资产回报率2001年各投资类型分行业的资产回报率（ROA
13、）国投平均所有主要行业中，只有汽零和药业的自主投资项目的资产回报率大于平均资产回报率来源：国投；科尔尼公司分析A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 16国投对一些项目更大的控制力并未转化为更高的投资回报总体上 来看，项目的投资收益率和国投的参股比例之间并未表现出明显的 相关性投资收益率（1）参股比例和投资收益率相关性分析(2001年)国投参股比例注：（1）投资收益率=（分红收入+利息收入）/国投所占的所有者权益100% 来源：国投；科尔尼公司分析n国投的业绩与其在 项目中的参控股地 位没有明显的关系n即使在国投能够创 造价值的行业
14、中， 由于参与的项目太 多，精力受分散， 也未能有效地提高 项目的业绩A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 17第二方面：国投领导层和员工的愿望国投的现状条件国投领导层和 员工的愿望常见的公司运营模 式和控股公司类型国投的公司愿景 国投面临怎样的挑战？ 国投目前的资源和能力如 何？主要问题 希望国投未来成为怎 样的公司？ 国投的现状决定其成为怎 样的公司较易成功？ 类似公司的发展对国投的 公司愿景有什么启示？A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 18通过访谈和研讨会，
15、公司领导层和员工对国投的未来都提出了很高 的期望国投应成为财政部的资 产管理公司把原有的国有资产盘活，把国有 资产价值提高，体现国投在国家 经济生活中的重要地位象淡马锡一样，在“国家”的背 景下进行市场化的运作政府色彩应淡出，成为真正的市 场主体国投领导层和员工对未来愿国投领导层和员工对未来愿 景的最大不同点在于国投应景的最大不同点在于国投应 偏向政府投资主体还是偏向偏向政府投资主体还是偏向 市场竞争主体？市场竞争主体？A.T. Kearney 47/SDIC/1st Interim Presentation-0711 19对公司未来的定位，也有几种不同意见 对下级公司有些可以采用 “财务型”管理，有些可以 采用“管理型”管理 对上市公司、重要项目采 用直接管理，其他采用间 接管理 对行业采取“财务型”管理 ，再对下面项目实行“管理 型”管理，同时考虑项目间 的协同效应，关键在于这 种方法是否可行 子公司应进行投资主体多元化改造 ：由国投控股，对控股公司采用“ 财务型”管理，再对项目采用“管理 型” 总部只是通过董事会对上市公司以 及部分重大项目进行直接管理争论的焦点在于对某些上市争论的焦点在于对某些上市 公司、重要项目是否要通过公司、重要项目是
