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1、SS集团战略规划（精要版）青岛，2004年8月1目录A.整体战略A.1 愿景、使命、整体战略 A.A.2 业务战略和战略协同 B.A.3 整体战略实施建议B.业务战略B.1 贸易板块发展战略 B.B.1.1 集团贸易业务现状 C.B.1.2 贸易板块总体定位 D.B.1.3 贸易板块战略举措 E.B.1.5 贸易板块发展战略实施建议F.B.2 金融业务发展战略 G.B.3 房地产业务发展战略 B.4 物流业务发展战略2A. 整体战略3A.1 愿景、使命、整体战略4SS集团的愿景：成为核心业务领先、拥有一流网络、提供增值服务和 高效整合资源的持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团愿景(visio
2、n)可持续追求的远大目标毕生奋斗的远大理想 IntegratedInternationalizedNetworksGood-to-GreatHigh-valuedSS集团 Hiking经营国 际化的拥有一流 网络的持久卓越的 百年强企一体化整 合资源的提供增值 服务的Keep-leading核心业务领 先的以Hiking的字母起头5SS集团要做成一个持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团中国企业的平均寿命只有2年，国内较大规模的集团公司，平均寿命也只有5年！SS集团的愿景是做成一个持久卓越的百年强企！如何才能做成百年强企？十大核心6十大核心简释制 度 为 纲集团的制度就是 集团内部的法律 ，在
3、集团制度面 前，“人人平等 ”。制度是维系 一个企业持续发 展的基础和基石 。文 化 为 要企业文化是集团 的精神资源，企 业文化的贯彻， 要从一把手做起 ，从高层领导做 起，由中层干部 推广，直至深入 到每一位员工。以 人 为 本集团实施“英才 战略”，并着力 于打造内部企业 家队伍，形成大 企业家、中小企 业家相互共存、 相互学习和健康 成长的氛围。战 略 为 先 导先有战略规划后 采取相应的行动 ，这是集团发展 的行为原则；同 时，不忽视外界 环境变化对原先 战略的影响，适 时调整战略。持 续 学 习持续学习能力是 集团着力打造的 核心竞争力。集 团通过培养一个 良好的学习气氛 ，逐步向
4、学习型 组织靠拢。领 先 业 务通过“领先业务 ”，在区域市场 内、细分市场内 赢得竞争优势， 并通过集团不懈 努力，获取“更 加领先”的市场 地位。增 值 服 务通过服务质量增 值、服务整合（ 一揽子服务）增 值、个性化服务 增值、技术和工 艺增值、品牌溢 价增值等等，获 得竞争优势。资 源 整 合通过市场资源的 整合，获得直接 收益；通过集团 内部资源的整合 ，提高整体运营 效率；通过社会 资源的整合，获 得间接收益。品 牌 经 营服务型集团的定位决定了集团品牌的价值。“以增值服务促品牌，以品牌拓宽增值服务空间”。稳 健 运 营稳健运营是基业 常青的企业的重 要特征。集团将 在投融资、财务
5、 管理等方面继续 保持稳健运营的 风格。7SS集团的使命通过我们的努力，不断提高人们的生活质量，改善人们的生活方式；通过我们的 努力，使得社会资源得到更为充分的利用，并且通过我们的运转使其价值增值解释：集团定位于服务型企业，集团贸易板 块、房地产业务的发展，其前提和最终目的 是为了满足终端市场人们的消费需求，准备 培育的新业务（教育、医疗和市政公用设施 建设）也是如此，最终都是为了提高人们的 生活质量、改善人们的生活方式；而金融业 务、物流业务的发展，其前提和最终目的都 是希望通过集团的努力，使得社会资源得到 更为充分的利用，并通过集团的运转获得价 值增值。8SS集团整体发展战略集团整体发展战
6、略（1-5年）：以产品研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础，以海外网络和品牌建设为保障，做强做大贸易主业；以房地产业务、短期盈利性项目为先导，尽快完成创业资金积累；积极发挥金融业务的杠杆作用，适时发展物流业务，积极探索和培育与公司愿景、使命相一致新业务（市政公用设施建设、医疗和教育等）；积极进行北京、上海和深圳等经济发达和资源集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲，以企业文化建设为要，以人才战略为保证，在最短时间、最大程度上做大做强集团整体业务，成为山东省领先的服务型大型产业集团。9A.2 业务战略和战略协同10贸易板块发展战略总结贸易板块战略贸易业务是集团的主业，但贸易业务已经陷入较为
7、严重的战略性危机；集团贸易板块战略定位：以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础 ，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品 实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体；集团贸易板块实施六大战略举措：1、沿产业链的上下游延伸，实施纵向一体 化；2、通过并购、合作实施横向一体化；3、形成核心业务/产品的专业化经 营，优化产品结构，提高产品档次，增加技术含量；4、建立采购网络，提升 采购能力，成为客户稳定、长期的采购代理；5、以客户为导向提供增值服务 ；6、利用外贸经营的优势，为中小生产企业作出口代理；为改变贸易板块子公司业务交叉严重的现状，形成集团合力，
8、必须进行整合。 贸易板块的整合，采取渐进式引导的方式，即集团确定发展前景广阔、有一定 竞争力的核心产品，进行重点扶持，逐步做大做强核心业务；待作强核心产品 、时机成熟之时，吸纳集团内同类产品的业务；适时成立研发设计中心、海外市场开发中心。11金融业务发展战略总结金融业务战略集团金融业务的战略定位：金融是集团在未来积极培育的业务之一；1-5年内， 集团主要利用金融业务的杠杆作用为贸易板块和其它产业的发展提供支持；在 此基础上，通过逐步建立新业务平台，积极并购扩张，发挥协同效应，获取细 分市场领先地位，增强金融业务自身的竞争能力；通过十年左右努力，使金融 在集团内成为重要业务和主要利润来源之一；集
9、团发展金融业务，从“行业前景要素”和“战略协同要素”两大要求出发，首先 对金融业务进行甄选，明确集团1-5年内，重点介入的业务为：信托、担保、和 期货，在此领域，做大做强、增强实力；同时，积极观察和培育的业务为：银 行和金融租赁，在此领域，积极铺垫、谨慎介入；针对各个金融子业务块，在业务战略中分别阐述了进入的方法方式以及发展的 重点和策略；12房地产业务发展战略总结房地产业务战略集团对房地产业务的战略定位：成为集团一个重要利润来源之一；在5年内， 在青岛及胶州半岛等区域，成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产 品的房地产公司，塑造高品质的品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意；集团房地产
10、业务实施专业化（产品定位于中高档房产产品）、差别化（通过明 确的市场定位、规划设计和良好的物业服务，营造房产产品的差异化竞争优势 ）和区域化（房地产业务近期以青岛市周边地区为主，在发展中渐次向其他区 域扩展）三大战略；通过强化人力资源管理、培育资源整合能力、加强成本控制、完善财务管理、 实施品牌构建五大战略举措，培育房地产企业的核心竞争力。13物流业务发展战略总结物流业务战略集团的物流企业仍然是一个传统的功能型物流服务商，为客户提供有限的几项 物流功能；集团对物流业务的定位：降低集团贸易的整体成本，发挥物流业务对集团贸易 的支持功能；加强内部资源整合，积极寻求外部合作机会，在未来5年内，由 传
11、统物流服务转向现代物流服务，成为现代意义上的第三方物流提供商；在物流业务发展过程中，有必要进行集团内部资源的整合，以提升自身竞争力 。整合包括两项内容：易通达货代与永盛货代进行合并；货代、箱站、陆运公 司整合集团内部贸易资源；集团应积极寻求对外合作机会，实现向现代第三方物流服务供应商成功转型。14新业务战略定位积极培育新业务，寻求新的发展机遇，适时介入市政公用设施建设、医疗和教 育等产业；在介入这些产业时，可先考虑本地化优势，实行本地化运作，积累管理经验； 在其它区域机会出现时，可考虑向外谨慎拓展；以合作联盟的方式进行产业培育，是一种较为适宜的方式；在这三个产业培育和发展过程中，注重集团品牌和
12、企业文化的培育和推广。新业务战略定位15第一层面 拓展并确保当前 核心业务的运作第二层面 发展新业务第三层面 开创未来业务 机会能力要求可能不十分 清楚通过并购或 自己发展需 要的能力较完整的能力基础能力赢家和幻想者建立业务者业务维持者员工探索/特许的地位营造创业环境集中于业绩关键成功因素选择方案价值销售收入利润 投资资本回报衡量标准战略协同：企业必须对三个发展层面的业务进行均衡管理，以实现企 业的长期持续发展16受困失去竞争的资格 失去未来 盈利能力试图发明一个 新的未来产生观念但 没有新业务没有为未来 播下种子核心业务受到严重威胁 或由于没有新业务、长 期规划而面临业务下滑公司面临生存危机
13、过分重视核心业务，而 没有新业务初始缺乏核心业务和新 业务，因此无法为层面 三的原动力提供资金许多令人激动的未来业 务选择没有转变为新业 务营建下一代业务，但并 未发展层面三的未来业 务来确保长期发展战略协同：三个层面的业务需要均衡发展17第一层面的业务对集团近期发展影响重大，应确保集团的资金资源向贸易板块倾斜，应 努力保持其竞争优势、强化其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能。第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，同时表 现出强烈的机会型特征，在机会出现且集团资金资源允许的条件下，可考虑扩大业务规模 。第三层面是对未来业务的探索和尝试，通过不断的尝试，为企业持
14、续发展找到合适的、 新的增长点。战略协同：三个层面的发展战略布局，是SS集团实现持续增长的关键第三层面医疗教育市政公用设施建设 第一层面贸易板块第二层面金融房地产物流18战略协同：通过长、中、短线之间的合理配合，实现SS集团的长期稳 定增长趋势利 润总体利润长线业务短线业务短线业务盈 利水平下降 ，通过长线 业务来弥补长线业务盈 利水平下降 ，通过短线 业务来弥补集团需要对各项业 务的进展程度进行 实时（以月为单位 ）监控，从而确定 较为理想的投资和 扩张节奏，尽量形 成一个集团整体的 稳定的增长趋势。19战略协同：为了SS集团的持续发展，要追求各个业务战略之间的战略 协同效应，即长中短线之间
15、的战略协同房地产产生大量现金流/利润的可能性套利性 项目物流贸易金融教育医疗 q房地产和套利性资本运营项目可以成为集团的短 期利润来源；q贸易、医疗和市政公用设施建设属于中线业务；q教育和物流属于长线业务；q金融产业的各个子业务块更多地考虑其融资和资 本运营功能。q以短线业务的现金流和利润来支撑中线业务 员的发展；以中线业务的现金流和利润来支 撑长线业务的发展。现金流现金流短线中线长线市政公用 设施建设20A.3 整体战略实施建议21战略实施过程是一个动态的“先放后收，收放有度”的不断循环过程原始状态“放”第一次“收”第二次“放”第二次“收”1、战略实施的动态性。战略实施是一个动态的过程，是因
16、为：内外部客观环境的可能变化；执行人的变 化；执行效果与预期效果之间的较大差异。2、战略实时控制和战略审计。由于上述原因，从开始执行时，有一个“放”的过程，在这个过程中，集团 要做好战略控制和实施效果实时评价，以评价战略实施效果和预期效果的吻合程度。对于各个财务年度 ，都要由战略发展部牵头对集团整体战略进行战略审计。3、产业扩张和整合。进入一个新的产业，尽管该产业前景很好，但还是涉及到产业培育的过程，如果培 育不好、经营不善，就可能要考虑退出；因此，从这个角度讲，战略实施也是一个动态的过程。22集团需要建立完善的多方战略决策支持体系理性、团队往往为西方传统的战 略理论认同，优势在于，适应大 型企业的系统全面战略思考，风 险较小。 不足在于，战略往往是中庸之道 ，缺乏创造性与市场的灵活性连续搜集战略信息，进行环境分析，进行战略专题研究；协助战 略决策者
