人力资源管理之_绩效管理

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1、 绩效管理张守春（Andrew Zhang)美国新泽西州立大学人力资源管理 学硕士美国薪资协会会员朗讯、联合利华、通用等人力资源 高阶经理 Training for the future!绩效管理绩效管理1成功路培训教材绩效管理绩 效 考 核课程概述第一部分 人力资源战略及考核概述 第二部分 绩效考核系统一、绩效管理流程二、平衡积分卡三、企业三种战略四、目标来源五、目标的质量六、几种考评工具七、绩效反馈八、绩效评估九、绩效发展计划十、绩效结果使用 第三部分 讨论 2绩效管理绩 效 考 核绩效管理目的战略贯彻业绩发展行政管理3绩效管理绩 效 考 核职业生涯绩效管理系统员工薪酬管理系统人才培训人才

2、招聘/晋升/调动行政管理4绩效管理绩 效 考 核美国组织行为学家约翰美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，绩效考评可以伊凡斯维其认为，绩效考评可以 达到以下八个方面的目的：达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息5绩效管理绩 效 考 核绩效管理：是团队在目标共识和目标达成过程中，上下级之间沟通、反馈、指导和支持的持续活动

3、。其关键行为是设定目标和衡量标准、总结、评估、沟通、激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效，实现员工与企业共同发展的长期目标。 绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高。绩效管理的含义绩效管理的含义6绩效管理绩 效 考 核绩效考核 VS 绩效管理*出现于70年代； *被称为“结果趋向的评估”； *它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估； *评估被用于整体绩效并且与个体目标相关； *考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。*是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；*是对所要达到的目标

4、建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和工期目标的可能性。7绩效管理绩 效 考 核绩效管理目前的挑战w与其他重要的商业发展计划毫无关系 w它令所有的经理和员工感到敬畏 w没有任何有意义的回馈 w没有对工作绩效和工资报酬进行体现差 异 w每年只有一两天或数小时是关注的焦点8绩效管理绩 效 考 核非常成功的公司具有以下特点： n 五年的销售增长= 17.5% （每年） n 五年的利润增长= 10.8% （每年） n Annual equity growth = 16.7% （每年） n 五年的股息增长 = 13.4% （每年）员工明确的目标 参与的形式 关注发展 鼓励创新业绩奖

5、励非常成功公司 不成功的公司80% 70% 67% 62%86% 26% 4% 27% 10%30%改善绩效考核将改进企业效益9绩效管理绩 效 考 核从员工个体看从员工个体看，其成就需求、努力和目标实现，通过组织目标、绩效管理的强化引导，转变为完成组织目标的个人绩效，从而达成个人目标。从企业看从企业看，其发展目标通过层层分解落实到员工，并通过员工完成工作目标的绩效确认、奖惩激励，激发员工的积极性，达成组织目标与员工个人目标。绩效管理的意义绩效管理的意义10绩效管理绩 效 考 核保证实现企业目标明确企业战略和使命实现企业利益公正分享的基础长远发展的人力资源保证建立企业文化公正衡量员工个人绩效明确

6、个人对企业贡献满足员工成就感通过个人发展计划与绩效辅导，帮助员工职业发展，影响员工行为员工企业11绩效管理绩 效 考 核(1) 计划 岗位职责更新 目标、标准(2) 绩效辅导 观察与记录 指导与反馈(4) 绩效改进 确定发展方向 个人发展计划 业绩改进计划(3) 评估 年度业绩评估 业绩评估面谈 加薪12绩效管理绩 效 考 核考绩表归档由人事部门发出通知与部属安排考绩日期主管准备与部属讨论工作绩效主管计划考绩面谈阅读 有关小册子部属带考绩作业纸赴考绩面谈考绩面谈开始主管整理考绩文件部属受邀在考绩文件上签字送至薪资部门核算薪资主管收到一份新的薪资表A部属先填考绩作业纸第一部A考绩表栏上主管与部属

7、 间之差异获得B考绩表描述栏上主管与 部属之差异未解决13绩效管理绩 效 考 核一月一月十二月十二月激励手段激励手段评估时段评估时段/ /考核周期考核周期期末评估期末评估六月六月中期反馈中期反馈业 绩 管 理 周 期期初计划期初计划14绩效管理绩 效 考 核绩效管理系统中HR与LM的角色分工w人力资源经理n开发绩效管理系统n为评估者及被评估 者提供培训指导n监督和评价该系统 的实施n参与规划员工发展w直线经理n设定绩效目标n绩效反馈n面谈与评估n绩效改善、规划员 工发展n针对绩效考核系统 向HR提供反馈15绩效管理绩 效 考 核人力资源部职责w设计、测试、改进和完善绩效管理系统 及评估系统 w

8、组织宣传绩效管理系统的内容、目的和 要求，并为各级评估评估者提供绩效管 理培训 w组织、督促、检查和协助各部门按计划 实施绩效评估 w及时收集各种考评信息，并进行整理和 分析 w根据评估结果和公司的人事政策，向决 策者提供人事决策的依据和建议 w负责所有绩效档案的管理 16绩效管理绩 效 考 核各直线管理层的职责 w设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同公司 的发展战略、企业文化所倡导的目标的一致性 w负责实施所属员工的绩效评估工作 w审核所属员工的评估结果，并对评估的最终结 果负责 w协调和解决所属员工在评估中出现的各类问题 ，并负责解释评估方案 w向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评估的 看

9、法和意见 w为所属员工提供绩效反馈,指导员工进行绩效 改进 w根据评估结果和公司的人事政策作出职权范围 内的人事决策 17绩效管理绩 效 考 核 各岗位齐头并进 各自的语言，各自的标准净利润毛利成本纯利早期的岗位责任制18绩效管理绩 效 考 核w关注职位描述使工作落实到人 w进行职位评估为薪酬设定提供依据 w只考虑战术不考虑战略 w员工找不住工作的重点，以及员工的工作重点 与企业目标之间的关联不同的财务报表理解不同业务看重的指标不同19绩效管理绩 效 考 核 目标管理（MBO）n组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，规 定预想目标，并用这些标准来指导推进这个单位 的工作，来评价它的每一个成员

10、的贡献。” n是 由 下 级 与 上 级 共 同 决 定 具 体 的 绩 效 目 标 ， 并 且 定 期 检 查 完 成 目 标 的 进 度 情 况 ， 而 奖 励 也 是 根 据 目 标 的 完 成 情 况 来 确 定 。nMBO 不 是 用 目 标 来 控 制 下 级 ， 而 是 用 它 们 来 激 励 下 级 。20绩效管理在年底前完成A项目的第一阶段。在7月31日前运用与个人电脑兼容的软件建立一个全新的人力资源信息系统，为人事决策提供更好的信息 。在5月30日前，在已有的预算内建立新的成本财务系统。在12月31日前，找出一种使XYZ产品成本降低至少 5%的方法。举例：21(90)绩效管

11、理绩 效 考 核MBO的超人之处 w有利于工作行为与组织整体目 标一致 w实用且费用低 w为控制提供明确的标准 w有利于沟通 w有利于更好的开发人力资源 w减少工作中的冲突和紊乱 w容易找工作不足 w促进人才的发展和提高 w使工作任务和人员安排一致22绩效管理绩 效 考 核 MBO的讨厌之处 w运气？w不可控制因素？w短期行为？w绩效标准因雇员不同而不同w只侧重可量化目标23- -Key Performance Index Key Performance Index 关键业关键业绩指标：绩指标：是用来衡量经营管理岗是用来衡量经营管理岗位工作业绩表现的量化指标，是位工作业绩表现的量化指标，是业绩

12、合同的重要组成部分。业绩合同的重要组成部分。24绩效管理绩 效 考 核关键业绩指标（KPI）的定义和特定KPI基于对公司战略 目标的分解 是对业绩结果中可影响 部分的衡量 是对关键重点经营活动的反映，而 不是对所有操作过程的反映 是由上层领导决定并考核者认同的，在 组织横向和纵向上保持一致性 关键业绩指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化 指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。25w w关键业绩指标的关键业绩指标的 特点特点w w关键业绩指标的关键业绩指标的 价值价值v有力推动公司战略的执行v为业绩管理和上下级的交流沟通奠定客观基础v使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况v使管理

13、人员集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动v使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动v基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正v是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数v是对业绩结果中可影响部分的衡量v是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映v是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性26绩效管理绩 效 考 核KPI举例w每周/月 服务客户多少 w受到的投诉数 w质量：差错率，重复测试百分比 w时间：错过最后期限百分比 w完成任务所需天数 w空耗时间 w成本27绩效管理绩 效 考 核KPI举例世界级企业量度（员工）工作表现的六大范畴：1）客户服

14、务（Customer Services） 准时送派（Delivery Time） 客户满意（Customer Satisfaction Level），可以分为公司内部客户和外部客户2）操作时间（Process Time） 周期时间（Cycle Time）-低存货量但是要弹性应付客户需求，即由订货至送货的周期时间3）生产力（Productivity） 衡量部门小组或个别员工的生产能力/提供多少产品或服务为标准28绩效管理绩 效 考 核世界级企业量度（员工）工作表现的六大范畴：4）弹性（Flexibility） 企业应付短促订货期的能力（Ability to Deliver in Short No

15、tice） 产品设计的变化能力（Designs Flexibility） 由产品设计到销售时间（Time to Market） 跨部门的合作性和培训5）质量（Quality） 合资格供应商（Qualified Suppliers）: 减少误差 生产时和销售后不合格产品数量 客户对质量的满意程度6）创新（Innovation） 新产品推出的频密程度 新产品/服务/流程再造的建议数目29绩效管理绩 效 考 核w内部环境n人员流失率n交货期n单位销售费用n存货周转率w外部环境n市场占有率n客户满意率n客户保有率n经营领域指标举例30绩效管理绩 效 考 核w绩效驱动因素n新产品投放数量n生产周期n客户

16、满意度n交叉销售率w结果n销售收入n单位销售费用n净利润31绩效管理绩 效 考 核w财务指标n税后利润n单位销售费用n每股收益w非财务指标n员工流动率n客户满意度n新客户增长率n及时交货率32绩效管理绩 效 考 核w短期指标n人均销售收入n库存周转率n净收益增长率n人员利用率w长期指标n员工满意度n次品率n生产率提高程度n新产品投放数量33绩效管理绩 效 考 核关键业绩指标分为以下三大类效益类关键 业绩指标 效益类关键业绩指标是资本市场上投 资者重点关注的反映公司价值的重要 参数，它们是体现公司价值创造成果 的最直接的效益指标，这类指标能全 面、综合地衡量经营活动的最终成果 ，衡量公司创造股东价值的能力。营运类关键 业绩指标营运类关键业绩指标衡量为实现公司 价值增长的重要营运操作控制活动的 效果，是紧密结合不同岗位特色，体 现其直接工作效果的指标，