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1、基层班长管理实务1壹、班长的角色认知壹、班长的角色认知 贰、班长应学习的技术贰、班长应学习的技术 叁、班长的一日管理叁、班长的一日管理 肆、如何做好下属，有效的辅助上司肆、如何做好下属，有效的辅助上司 伍、如何带好自己的下属，伍、如何带好自己的下属，有效的激励领导下属有效的激励领导下属 陆、班长的管理技巧训练陆、班长的管理技巧训练目 录2在把产品品质做好之前，先把人的品质做好所以说：人的品质是一切品质的根本松下幸之助松下幸之助3残酷竞争愈来愈烈利润愈来愈薄交期愈来愈短压力愈来愈大4壹、班长的角色认知班長的地位和使命 班长是指生产现场，直接管辖20个左右的生 产线作业员工，并对其生产结果负责的人
2、。 班组是企业的细胞，请牢记，有了健康的细 胞，企业才会充满活力。 班长的特点用16个字概括：职位不高，决策不少；麻雀虽小，责任不轻。 班长的使命：提高产品质量，提高生产效率；降低成本，防止工伤和重大事故的发生。5班长的地位和使命、角色v承上:承担单位职责v达成组织目标v执行上司的指示v平行间:v协调v公关v启下:做好组织的管理 v带领团队达成任务 v使各项资源充分有效发挥一个真正的好班长必须同时是两种截然不同的大师: 他是牧师,不断地布道,使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和 企业目标的实现结合起来.又是行动大师，善于处理最精细的实际事物壹、班长的角色认知 6吃力把所有问题都自己扛为什
3、么受伤的总是我不讨好别人不想做，只有自己做；别人不会做，只有自己做；团队配合不起来，只有自己做；经常当救火队员；没有成就感；要承担完不成任务的责任；已经戴着主管的帽子，却仍然做着下属的事角色错位7壹、班长的角色认知（班组长的基本职能总结）系統管理製造流程繁雜不順暢簡化/刪除製造方法方法不簡便尋找最佳方法ISO9001缺乏品質保證建立品質系統規章制度沒有制度規範化設備資産保養/盤點環境安全5S管理文件資料更新正確物料損壞/遺失髒、亂、差過時，錯誤帳物不一致盤點不會做教導缺少技能工作教導不想做激勵缺少動力工作關係想做、 做不好改善缺少方法工作改善人的管理物的管理管理职能8贰、班長應學習的技術 理念
4、技术：管理的执行，首先取决于有没有好的理念 ，有了好的理念才会有好的行为。 海爾格言：智力比知識重要 素質比智力重要覺悟比素質重要 張瑞敏談領導：員工的素質就是班长的素質;你可以不知道下屬的短處,卻不能不知道下屬的長處 ;部屬的素質低不是你的責任,但是不能夠提升部屬的 素質,卻是你的責任;只有落後的班长,沒有落後的部屬。9贰、班长应学习的技术 理念技术（OEC管理法）OOverall全面的EEveryone,Everything,Everyday每个人， 每件事，每一天CControl and Clear控制和清理全方位地对每个人每一天所做的每一件事进行控 制和清理。日事日毕，日清日高。每天做
5、完当天的任务，并且比昨日有所提升。简单的事情天天做就不简单，容易的事情天天做 就不容易。10贰、班长应学习的技术 理念技术（日清控制系统 ）日事日毕。对当天发生的各 种问题(异常现象)，在当天 弄清楚原因，分清责任，并 及时采取措施进行处理，防 止问题积累，保证目标得以 实现。日清日高。即对工作中的薄 弱环节不断改善、不断提高 。要求员工坚持要求每天 提高1%。11贰、班长应学习的技术 理念技术（你所想的都会实现）： 企业流程的研究学者佩帕德和罗兰说:绝大多数是管理者和工人的思想意识决定了生产作业的状况。如果你接受事情总会出差错的观点，那么问 题就一定会出现。如果你认为你的产品从本质上生产成本
6、就低 不了，认为这是常有的情况，那么事情定会 如你所想。如果你觉得交货时拖延是所在行业的特点， 那么这也会一样如你所愿。12贰、班长应学习的技术 管理技术：它是一种方法、也是一种制度；是 一 种科学，也是一种艺术 ；运用法则、观念 、工 具、以达成管理的目标。 掌握工作的想法：发现关键的、能影响全局趋势的小事,紧抓住关键点,再复杂的事也变简单了。下工序就是顾客，以下道工序的难题，为改进 的课题!只有班长与员工的心是零距离，员工才能与效 率品质零距离。当他碰到问题时, 他不是把手指头指向别人, 而是指向自己, 并给自己挑战,追求突破。13贰、班长应学习的技术 管理技术（二十五分钟班长）：就是每天
7、上午十分钟，下午十五分钟的这二十五分 钟班长换位，由替换班长的工人行使班长职权。虽然每天只有二十五分钟，但承担的任务却不少， 必须保持工位整洁，巡视整个生产线，帮助其它员 工等。能将心比心，心理感受大不一样。必须考虑到整体，而不只是个人，因此为班组操心 的意识大大增强。当了二十五分钟班长之后，组员有机会了解其 它的职位，并通过亲自试验，学到不少技术。14贰、班长应学习的技术 管理技术（符号管理）：v在海尔的生产现场入口处和作业区显眼 的地方，都可以看到地上有一块六十公 分见方的特别图案，红框，白芯，白芯 上方印着一双绿色大脚印，人称六S 大脚印。v站在这个大脚印上往前看，正对着一块 牌子，写着
8、整理、整顿、清扫、清洁 、素养、安全 ，这六个词的开头都是 S，所以这个由七方框就叫做六S自检 站 。v每天班前会上，工场的班长都站在这里 总结当天的六S工作，较差的员工也要 站在脚印上反省自己的工作。v后来改变了用途，变成谁做出成就，谁 就站在上面宣讲自己的经验。整理 整頓 清掃 清潔 素養 安全15贰、班长应学习的技术 管理技术（木桶理论）：管理的另一要求是抓住 重点、持续提高，木 桶理论形象地予以阐述:全班每个工序都是班组大 系统中的一个子系统，相 互水平的高低，最终取决 于最低的那一块木板。16贰、班长应学习的技术 管理技术 问题解决的流程与发掘问题的手法 ： 问题解决与改善的理念：
9、现场、现物 、现实的意识（现场是指对 发生问题的场所 、现物是指发生问题的 对象进行确认、现实是指实实在在地进 行分析，找出真正的原因） 及时、及早、 及至的意识（强调及时对 应、及时预防、及时处理（及至）。 问题解决与改善的金科玉律：v有50分把握即可尝试去做，不要等到 100分把握才做改善。v改善要经历尝试才能成功，不是一次成 功v马上动手做，不在会议室思考讨论。17PDCA问题解决的流程步 骤骤关 键键应应用工具 P1界定问题找出存在的主要问题排列图2原因分析找出影响主要问题 的全部原因因果图3确认原因从全部原因中找出主要原因排列图4制定对策针对 主要原因制定措施计划对策图D5实施计划按
10、照计划对策表,认真地去执行C6检查 效果要据计划对策表,检查实际执 行的结 果 A7总结经验对结果进行总结 ,把经验 和教训纳 入 有关的标准、规定和制度，培训员 工8遗留问题尚未解决的问题 ，转入下一个循环贰、班长应学习的技术18头脑风暴法的运用-不批评别人的意见； -欢迎奇特的构思； -不突出个人表现，人人参与； -注重数量而不是质量。头脑风暴法规则贰、班长应学习的技术19简单问题处理方法：简单问题处理方法： 当场采取应急措施 追查原因时应连续问5个为什么？ 直到找到最直接的根本原因 在问题根源的处予以解决， 制定措施，预防再发生。 问题讨论：问题讨论： 例一： 有人经过塑胶部摔倒，主管立
11、即赶到现场，发现地上有油。请 问如何处理？ 例二： 员工向你反应，近期工作忙，累死了。希望能够增加人手，请 问如何处理？贰、班长应学习的技术20叁、班長的一日管理 班长日常的现场管理： 1）提早10分钟上班 2）早会实施 3）确认物料到位状况并依据生产日程排线 4）安排员工生产，调整生产线 5）机器设备、治工具作业状况的检查，结果确认 6）测定机器等精度确认 7）现场巡视 8）给上司报告生产状况等 9）把握某段时间的生产实绩 10）对于指示事项的实施状况检查 11）品质和异常的情报收集和反馈21叁、班長的一日管理 班长日常的现场管理： 12）上午生产实绩的把握以及机械、设备治工具不符 合点维修
12、状况的检查 13）作业训练状况的确认，作业训练的实施 14）异常发生时候的对策、处理 15）勤务关系的处理、检查 16）下班时的生产实绩以及生产上的诸数据的确认和汇集报告 17）轮班传达事项的确认 18）设备关闭的确认 19）下班时的处置PCQM SD22叁、班长的一日管理上班中要处理及注意的事项： 巡视不是做样子，百闻不如一见，看一百份报告，听一百 次汇报，都不如亲自到现场巡视一趟深刻得多。行家十看： 一看产销平衡性 二看停工待料性 三看产能变动性 三看品质变异性 五看单耗变动性 六看作业标准遵守性 七看士气高低性 八看环境整洁性 九看成本稳定性 十看潜在浪费性 整体掌握个别深入 个体研究
13、系统整合 回归整体 虚心检讨 安心甘心 成果分享 。 千万避免到处都是重点的管理弊病。23叁、班长的一日管理晨会实施方法： 发出号令，集合人员； 人员报数点到（通过报数声音确认精神状态 ） 总结昨天的工作 传达今天的生产任务，说明注意事项 公司指示事项的传达 人员工作干劲的鼓舞 宣布作业的开始指导演练：早会经营程序指导演练：早会经营程序 案例分析：阿强的一天为什么这么忙?24肆、如何做好下属, 有效的辅助上司描述你心中所希望的部属，只有你懂得如何做好下属， 你才会与上司处好关系: 毫无怨言接受工作任务 主动向上司报告工作进度 对上司的询问有回必答，而且清楚 不忙的时候主动帮助别人 充实自己，努
14、力学习，才了解上司的言语 主动提出改善提案，让上司进步 与上司处好关系的原则： 只接受一个上司的命令 多倾听上司的看法 让计划和数据说话 要改变上司不如改变自己 了解上司的处境 下属的天职就是协助上司工 作25如何及时向上司回馈意见与报告 工作 ： 完成报告才是完成使命，工作完成 未向命令者报告等于工作未完成 如果命令者非直属上司，应向直属 上级、命令者同时汇报 必要时应使用书面报告 有必要时中途报告 有必要时报告非本人职责内异常， 这并非打小报告 报告时让上司多做选择题，少做判 断题肆、如何做好下属, 有效的辅助上司26如何及时向上司回馈意见与报告工作 ： 报告完毕凡在部队参加过军训的人可能
15、都记得，报告完之后，最 后一句永远是:报告完毕。上级对下级发下任务后，下级无论办得有成效还是没成 效，都需要向上级报告完毕。 是，不是，没有借口，我不知道西点军校有一个久远的传统，遇到长官问话，新生只能 有四种回答。这个时候新生只能回答: 报告长官，是报告长官，不是报告长官，没有任 何借口报告长官，我不知道。除此之外，不能多说一个字。如果回答不知道，士 兵明白，自己马上要做的事情是必须马上去知道肆、如何做好下属, 有效的辅助上司27如何对待不服从指挥的“刺儿头”?？ 狂妄自大，目中无人的员工是管理的难点，也是班长 必须予以攻克的难关。刺头就是班组中的癌细胞，如 果不予以剔除刺头会影响到整个班组的正常运作。 刺头一般都拥有特殊技能或具有一定的权力，培植了 一批自己的死党和亲信，形成了自己的关系网，所以 在运用权力剔除刺头时决心要大，但措施要严密，否 则机事不密，可能反为所害。 增加自己业绩，扩大自己影响是最好剃除刺头的办法 之一。 检讨规章制度是否明确，是否已使员工充分了解， 所 下达的命令是否容易执行，并说明不听指挥对员工本 身的不利结果。 案例：刁难的技术员工伍、如何带好自己的下属28学有所思： （一）我班组有两个人最狂妄自大，我能
