企业环境分析

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1、企业环境分析1企业外部环境分析2本章主要内容第一节 一般外部环境分析第二节 产业环境分析3第一节 一般环境分析企业的外部环境可以分为两 个层面，即一般外部环境和产业竞 争环境。 所谓一般环境，是指对各个 产业都不同程度产生影响的共同的 外部因素。 企业与生产同样产品的竞争 对手交互作用，而且它们又同时面 对着一组相同的外部因素，这些竞 争对手及外部因素就构成了企业的 产业竞争环境。4企业的外部环境构成5PEST分析一般外部环境分析可以归纳 为四个方面的问题，即： 政策与法律方面：如环境保护、 社会保障、反不正当竞争法以及国家的 产业政策。 经济方面：如增长率、政府收支 、外贸收支及汇率、利率、

2、通货膨胀率 等。 社会方面：如人口、就业观念、 消费观念等。 技术方面：重大技术成果的影响 。6医药工业的PEST分析：政策与法律环境我国正在建立医（院）、药 （房）分离制度和非处方药（OTC ）的管理制度。 新型的社会保障体系将取代 传统的公费医疗制度。 我国加入WTO以后，中成药 产品的出口前景将发生变化。7医药工业的PEST分析：经济环境城乡居民收入持续上升，居 民的保健意识不断提高。 我国的资本市场不断发育、 成长，企业的融资渠道和融资方式 趋向多样化。8医药工业的PEST分析：社会环境国民教育水平逐步提高，越 来越多的人愿以科学的眼光看待药 品和保健品。人口结构呈现老龄化，老年 人的

3、保健和治疗问题受到重视。9医药工业的PEST分析：技术环境各种新型的淬取技术可能在 制药领域得到广泛的应用。生物医学技术的发展可能形 成一些互补性或是互为替代的产品 。10一般环境的分析步骤1. 扫描（Scanning）：确定 分析范围2. 监测（Monitoring）：观 察变化3. 预测（Forecasting）： 预测未来变化4. 评估（Assessing）：未 来变化的影响11一般环境因素的敏感性电话 设备石油 国民生产总值GNP 中 高 政府支出 很高 低 技术变化 很高 高 社会变化 高 高 环境污染 低 高 中东政治危机 低 高12第二节 产业竞争环境分析波特提出的产业竞争分析模

4、 型是最为流行的一种分析工具，这 种方法不仅被用在战略分析中，而 且也被用于投资项目的可行性研究 和编制商业计划书的前期研究中。13mporterhbs.eduMichael E. Porter14波特的五种竞争力量模型替代产品供应商 买方产业内部的竞争潜在进入者 15产业的范围产业分析是针对一定的产业 而言，许多人都觉得需要事先划定 产业范围，如玩具自行车，是属于 玩具产业？还是自行车产业？ 波特强调，识别五种力量更 重要。如果我们能够认清五方面的 压力，玩具自行车不也可以被看作 是一个产业么？16五种竞争力之一： 潜在进入者的威胁与进入障碍进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付 出的各

5、种代价进入障碍的构成因素 1. 规模经济（Economic of Scale）随着经营规模的 扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规 模越高，进入障碍越大。 单 位 产 品 成 本规 模最低有效规模17进入障碍的构成因素（续）2. 差异化程度差异化程度越高，进入障碍越大。差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求 的独特针对性。差异化的内容：例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务 ；产品组合，等。例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业 止步不前，原因？ 3. 转换成本转换成本：一般顾客或买方的转换成本.概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的 额外费用。 供应商对顾客越重要，顾客的转换成

6、本越高。18进入障碍的构成因素（续）转换成本包括以下方面 重新培训自己的员工所需的成本； 新的辅助设备的成本； 检验考核新购产品所需的时间、风险和 成本； 需要销售者提供技术上的帮助； 新销售的产品需要买方重新设计产品， 或改变使用者的角色； 建立新关系、断绝旧关系的心理代价； 等。转换成本是一种十分有效的竞争武器 强化企业与顾客的联系19进入障碍的构成因素（续）4. 技术障碍专利技术；专有技术（know-how技术）；学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单 位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早 进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势 。单 位 产 品 成 本累计产量20

7、进入障碍的构成因素（续）5.对销售渠道的控制企业独自建立的分销渠道 ，良好的合作关系和声誉、品牌等 ，例如汽车的专销商体制。 6. 政策与法律国家政策对某些产业进行 保护，如金融业。21五种竞争力量之二：替代产品替代：能够满足同一顾客同一种需求 的不同产品，彼此形成替代。替代产品限定了原产品价格的性能 的变化范围，并有可能从根本上取代原产品 。在高科技领域中，替代往往是企业 面对的主要竞争。22识别替代的步骤1、列出替代清单例：打火机的替代物打火机-火柴例：电子书的替代与互补产 品图书馆的阅览设备口袋丛书？英语学习用书？23识别替代的步骤（续）2、如何使替代清单完整顾客的需求是什么？哪些产品能

8、够满足这些需 求？它们的功能是否相近？ 3、替代产品是否有价值产品的价值是通过一组性 能表现出来的。价值是产品所具有 ，并且顾客愿意为之支付货币的一 组功能24识别替代的步骤（续）4、替代产品性能的相近程度可乐和茶的替代关系功能 解渴 怡神 口味 清凉 可乐茶 相似 相似 不同 不同以上功能有着不同的权重，可乐与茶之 间并没有很强的替代关系。但如果是冰茶，则 又不相同了。25广义替代概念：除产品替代之外，由于各种因素 引起的产品需求的减少 广义替代和产品替代的相同作用：都是 使顾客对本产业产品需求的减少。波特提出的四种广义替代：二手产品对原产品的替代； 产品消耗率的下降； 顾客自己完成了一部分

9、生产任务； 顾客购买倾向的变化。有人开玩笑说真牙和假牙构成替代，这 句话对吗？26决定替代的因素转换成本转换成本越高，越可以减缓 替代过程。 顾客的替代欲望（替代倾向）是顾客需求的变化。27五种竞争力之三、四： 买方和卖方的议价实力影响买方（顾客） 议价实力的因素 1、产业.集中程度。 2、买方采购量的大小 3、转换成本。转换成本降低买方的议价实力。 4、差异化程度。转换成本很多可以来自差异化 。 5、买方对价格敏感性。产品对买方的质量性能的影响程度买方此项外购投入在其总成本中的比例收益水平等会影响买方的价格敏感性。 6、購買產品的標準化程度 等28合理选择买方波特：企业应该制定顾客策 略，战

10、略能够创造出好的顾客。波特提出了选择顾客的以 下四项标准 顾客需求内容：与企业能力 的一致性。 顾客需求量：具有较大的增 长潜力，顾客对企业具有较好的成 长性。 内在的议价实力：低。 供货成本：合理。29合理选择顾客（买方）伊丹敬之认为企业应该同时 具有三种顾客： 能为企业带来商誉的顾客。 能为企业带来利润的顾客。 能为企业带来创新信息的顾 客。30采购策略（卖方策略）采购策略要回答的问题是： 第一，企业如何获得可靠的原材料 、零部件供应；第二，如何使外部 供应源成为企业竞争力的组成部分 。31基于竞争关系的价格驱动采购策略最佳的后向一体化程度 分散购买 促进原材料和部件的标准化，降 低供应商

11、的议价力。 防范供应商建立转换成本的努力 ，以免过度依赖供应商。 评价供应商，根据评价结果分配 采购数量，对供应商加以控制 主轴：控制供应商的议价力！ ！32基于合作关系的采购策略在供应商与制造商之间经常进行有关成 本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通， 保持信息的一致性和准确性。 实施并行工程。产品设计阶段让供应商 参与进来。 建立联合的任务小组解决共同关心的问 题。 供应商和制造商经常互访。 合理的供应商评价方法主轴：把供应链纳入企业的核心竞争力 之中！33五种竞争力量之五：产业内竞争 产业的三种形态分散 （ Fragment ed） 公司众多 无主导企 业联合垄断 （ Oligopol

12、 y）几乎 没有具有 主导作用 的企业集中 （ Monopoly ）一个或 几个主导 企业垄断集中34产生抗衡的原因分析1. 市場的廠商家數越多，競爭越激烈 ，彼此合作的機會越少； 2. 競爭廠商的規模愈平均，競奪愈激 烈； 3. 在其它條件不變的情況下，廠商的 背景愈相似，越容易設計合作機制獲取超額利 潤； 4. 若產業擁有龐大的特定資產，廠商 退出成本很高（退出障碍高），競奪也愈趨激 烈； 5. 若廠商的固定成本高，市場需求的 變化又大，就會出現割喉（cut-throat）/价 格战式的競爭。 等35产业退出障碍即企业从一个产业撤出时要付出的代 价。它是与进入障碍对应的重要概念，在一定 的

13、时期也有确定的大小。波特列举了五项产业退出障碍。 1. 专用性资产 2. 退出产业的固定成本 3. 战略牵连 4. 感情障碍 5. 政府与社会的约束36战略群组分析1972年，Hunt提出了战略分 组的思想，用以解释一个产业内部 为何还存在着收益的差别。 战略分组的基本思路是把战 略特征相似的企业划分成一组，每 个组被称为一个战略群。 战略群可以被看作是产业的 次结构。37产业的次结构-战略群组38战略群组内竞争和组间竞争决定组内竞争强度的因素：与产业内 决定竞争强度的因素类似，如市场空间的大 小、企业数量等。群组之间的竞争：市场重叠；竞争条 件的相互影响等等。市场重叠（即市场范围 的重合程度

14、）多、群组的数量多，会加剧组 间竞争。群间竞争往往表现为一个群内企业的 竞争波及到了另一个群。39移动障碍战略群组之间的移动障碍即企业 从一个群组移向另一个群组所必须克服 的障碍，其实质是某个战略群的进入障 碍。移动障碍使某些群组得到了高于 其他战略群组的收益。40战略分组与企业战略企业的战略选择可考虑的战 略方向包括：巩固企业在所处战略群组中的地 位； 向另一个市场地位更有利的战略 群组发展； 创造一个新的战略群组 41产业内竞争：竞争者分析多数产业：企业和竞争对手之间的互动 对企业的生存和发展十分重要。 识别竞争对手范围：对企业威胁最大的竞争对手；企业选定的攻击目标。 分析内容： “知己知

15、彼”的分析。主要包 括：竞争对手的现状，特别是优势与 劣势；竞争对手竞争优势的能力、资源 ；竞争对手的战略设想。系统、持续地观察和搜集有关竞争对手 信息。42第3章思考题：1、简述企业一般环境分析的 两个层次的含义 2、简述波特五种竞争力量分 析模型43第 4 章企业内部环境分析44本章主要内容第一节 企业经营结构-BCG方 法 第二节 企业创造价值活动分析- -价值链分析方法第三节 企业资源与能力分析以上内容也只是内部环境分析 的一部分。 45第一节 BCG方法波士顿咨询公司（ BCG）是在1963年创办的 一家咨询公司，主要从事国 际化战略和一般管理咨询， 左边那张人们熟悉的图形堪 称是公司的“标志”。46一、BCG方法主要内容波士顿咨询公司的创始人 Henderson认为，企业可能生产很多 种产品，但真正为企业带来收益的产 品并不多，企业为了保持高收益，必 须不断地调整产品结构。对于市场地域多元化的企业而言 ，市场的地域结构也需要不断调整。47划分经营领域战略中经常使用优化资源配 置这种说法，但要实现优化，首先 要明确资源配置给“谁”，经营领域 就是资源配置的对象。BCG最先提出划分领域的问