部门绩效考核与绩效管理(金华学员版)

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1、 部门绩效考核与绩效管理12企业的“瓶颈”与“台阶”瓶颈一：缺乏环境；台阶一：经验管理； 瓶颈二：缺乏领袖；台阶二：感情管理； 瓶颈三：缺乏体系；台阶三：系统管理。关键词： 从人治过渡到法制！3以往企业管理的重心n领导服从命令；n理解坚决执行；n经验模仿照搬；n公平绝对平均；n资格论资排辈。 表现形式：自上而下。4现代企业管理的重心n教导（领导）学习、人力资源；n团队（理解）均衡、共同的愿景；n创新（经验）应变、危机管理；n绩效（公平）测评、考核；n能力（资格）甲A、甲B。 表现形式：360度全方位。第一节：绩效管理及其理念5什么是绩效绩效的界定主要有三种观点：绩效是结果； 绩效是行为；绩效是

2、素质nBernadin（1995）：绩效应该定义为工作的结果，因 为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感及所 投资金的关系最为密切。n绩效结果的相关概念：职责（Accoun-tabilities），关 键结果领域（Key Result Areas），结果（Results）， 责任、任务及事务（Duties，Tasks and Activities）， 目的（Objectives），目标（Goals or Targets），生 产量（Outputs），关键成功因素（Critical Success Factors） 6如果结果产生的过程无法控制和评定，行为 的结果必然是不可靠的么？绩效是行为

3、的主要依据是：1、许多工作结果并不一定是个体行为所致，可 能会受到与工作无关的其它影响因素的影响2、员工没有平等地完成工作的机会，并且在工 作中的表现不一定都与工作任务有关3、过份关注结果会导致忽视重要的行为过程， 而对过程控制的缺乏会导致工作成果的不可靠性 ，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员 工。7绩效管理系统A、明确公司战略和实现战略的目标计划B、确定行动计划，定期的目标检讨和评估C、绩效辅导及改进，优良表现巩固及绩效改进计划D、评估员工个人绩效及对企业的贡献，员工激励E、员工培训及发展计划，下一期业绩目标确认8一、为什么要进行绩效考核一、为什么要进行绩效考核1 1、传统绩效考核的

4、目的、传统绩效考核的目的n通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平， 决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人 力资源管理决策。n通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待 遇调整），激励员工努力工作。但是：在理论与实践上都存在一些问题但是：在理论与实践上都存在一些问题9n n过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依赖于奖惩 制度，因此带来的消极影响表现在制度，因此带来的消极影响表现在：1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的惧怕。2）过分依赖考核制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效方面的责任。3）单纯依赖定期的、既成绩效的评估而忽略了对工作过程

5、的控制和督导。4）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。 *105）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。6）当员工发现无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素。7）在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任。8）产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成绩优秀者成为被攻击的对象等。*11*12绩效考核与绩效管理异同绩效管理 绩效考核 一个完整的管理辅导过程 管理过程中的环节和手段 侧重于信息沟通和绩效提高 侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程 只出现在特定时期 事先的沟通与承诺 事后的评价 2 2、现代绩效考核的

6、目的、现代绩效考核的目的n考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强化考核 功能的手段。n考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待 遇是对员工价值的不断开发的再确认。n不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员 工在工作执行中的主动性和有性。*13绩效管理机构的完善在公司中组建绩效管理与考核领导小组,主要职能可以归纳为:对绩效指标进行分解与沟通,将公司的目标上传下达;定期对现有的绩效考核体系进行审阅.根据现状对现有系统进行更新和调整协调公司各部门组织进行定期的绩效考核评审,监督部门层面业绩考核的正常进行,协调各部门与人力资源部组织进行个人层面业绩考核的正常进行绩效管理机构的完善绩效管理与考核

7、领导核心小组的构成可以为:公司总经理;副总经理人力资源部经理绩效管理与考核领导外围小组的构成不仅包括以上成员,还包括各业务与管理部门的负责人各成员在绩效管理与考核中的 角色定位n财务部n组织公司财务人员,会同公司决策层,为各部门业绩指标目标值 的制定提供数据支持; n结合公司预算体系,明确公司对各部门的业绩实现目标的要求.n在各部门业绩考核中,协同人力资源部,提供必要的业绩统计数 据n根据公司的人力资源政策,协助公司领导与各部门负责人进行 沟通,会同人力资源部门落实对各部门及部门总经理进行必要 的奖励/惩戒等各成员在绩效管理与考核中的 角色定位n各业务与管理部门负责人在目标制定的过程中,结合历

8、史与行业数据及公司的预算要求,与公司进行协商,就所在部门指标体系的构成和目标与公司达成一致配合公司组织的部门业绩考核的时间和流程安排,就本考核期间本部门的综合业绩表现接受公司的评价,与公司领导就评价结果进行沟通各成员在绩效管理与考核中的 角色定位n员工本人与部门主管就自身业绩目标或工作要求达成共识在自身岗位职责范围内开展工作，以实现公司期望达成的业绩目标。在工作过程中就发生的有关事项与部门主管保持沟通和交流，及时解决工作中发生的问题在业绩考核周期结束后，就绩效考核的结果与部门主管沟通第二节：绩效指标体系的建立*19关键绩效指标的确定（KPI）草拟KPI回顾战略目标获取目前绩效 考核方法获取其他

9、企业 的绩效考核指 标设想合适的KPI方案细化根据企业规划确保KPI与战略 目标一致确定资源需求根据资源配备检 验初步目标值调整并拟定目标 值 分析KPI的可行 性 建立KPI与战略 目标的相联系 建立KPI在投资 者、客户等方面 的平衡检验KPI 回顾战略目标 计算KPI并建立基 准绩效值 分析历史趋势 获取有关的借鉴 信息 设想初步的目标 值 衡量目标值的可 行性 确定初步的目标 值 确定目标值关键绩效考核指标（KPI）用来保障关键流程的顺利运作产出指标 流程指标部门职责公司对各个部门 的未来发展目标确认后的 部门指标初步部门指标有效性测试部门主管的意见部门关键绩效指标的确定4可控制 -

10、该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？4可实施 - 可采取行动来改进绩效吗？4可衡量 - 是否有稳定可靠的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标该指标,是否能够量化？4可低成本获取 - 获取数据的成本是否高于其带来的价值？4与目标一致 - 该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？4与整个指标体系一致 - 该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？关键绩效指标的质量测试确定绩效评价指标的权重运用专家评分法确定关键绩效指标权重4邀请若干名公司财务及营运方面的专家4单独地对每个指标进行打分4最后统计各指标的分数4以此确定绩效指标大类的权重 确定关键绩效指标的权重目标内容 评

11、估标准 权 重 绩效目标客户满意度 客户满意度比上季度提高5 0.3销售收入及增长率 销售收入完成*万元，比上季度增长10 0.2人均净利润 人均利润达到*万元 0.2产品销售成本率 产品销售成本率控制在*至*范围内 0.1绩效改进目标市场占有率 *产品市场占有率提高至*，跃居全国第一 0.1营销队伍建设 提高*区营销人员技能，使人均销售额提高*万元 0.1*24部门指标的构成 量化与非量化指标n量化绩效指标n此类绩效指标通常可以分解到部门内的团队层面和个人层 面n非量化绩效指标n非量化绩效指标的设定以岗位职责为基准,通过部门经理/ 团队主管与员工双方就员工业绩目标达成一致,制定行动方 案,以

12、此为基础进行员工工作表现评估目标的层叠式分解n公司层绩效指标n部门层绩效指标n团队层绩效指标n个人层绩效指标n个人绩效如何去评判个人的业绩表现n考核内容n工作业绩表现事后考核n工作过程表现过程考核n考核维度n不同部门n不同层级绩效考核系统个人绩效产出考核指标产出考核指标跟踪和报告流程的结果用于控制资源的利用跟踪和报告流程中的关键活动用于激励人员，控制流程过程考核指标过程考核指标绩效考核系统同时关注过程考核指标和产出考核指标资源客户考 核 指 标客户满 意度产出指标过程指标投 入产 出业务流程个人绩效管理系统个人绩效管理系统的构成行为规范评估行为规范评估 评估目的n行为规范是公司对各级岗位的员工

13、提出的 职业素养、知识和能力等方面在员工行为 方面的综合反映，被评估者在日常工作中 需要达到这些要求n在年度工作结束时，对员工的工作表现进 行评估，督促其达到应有的要求并取得进 步 评估依据n从行为指导方面，依据员工所在岗位确定 的能力素质的层级对应的行为表现进行评 估工作绩效评估工作绩效评估评估目的n对员工在一年中实际达到的工作效果进行 评估n根据员工所在岗位不同，将量化的和非量 化的个人绩效指标结合起来对员工的年度 工作绩效进行评估评估依据n评估者和被评估者讨论共同确定的个人绩 效指标、目标值及权重，并根据员工所在 岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效 指标结合起来作为评估依据从员工的工作

14、绩效和行为规范两个方面来对员工表现进行综合评估个人绩效体系的建设工作步骤考核工具的完善 员工工作业绩评估表 员工能力素质评估表 员工表现综合评估表考核体系的完善 考核工作的组织: 人力资源部 考核工作的责任方:各业务与管理部门负责人 考核结果的沟通:各业务与管理部门负责人绩效文化的建立 员工个人指导机制(Coaching/Mentoring System)的建立第三节：绩效管理的程序与步骤*31考核的关键环节1、考核要素必须选自关键职责领域 2、必须要有清楚的标准 3、必须具有可靠的衡量手段 4、必须具有可靠的信息来源 5、必须具有调整偏差的手段 6、必须公正地使用考核结果*32绩效考核的目的

15、n奖金的发放 关注于业绩n薪金的晋级、晋等 关注于员工的工 作能力程度和职业忠诚度 n职务晋升 关注于能力和素质 n如何绩效改进 关注于员工的培养n员工的惩罚与解聘 *33二、建立考核目标与工作期望1、绩效目标的来源n绩效考核的业绩指标来自于企业的经营与管理 目标的分解n绩效考核的业绩指标来自于主要工作职责领域n绩效考核的业绩指标来自于日常工作的管理n上一个考核周期未完成和需要改进的目标*342 2、建立工作期望、建立工作期望建立工作期望，就是企业要求工作执行人员应该达成和如何达成工作绩效标准。包括：包括：1）应该做什么：工作执行人员应该完成什么工作和履行什么职责；2）应该遵循哪些规章制度、工作程序和操作规程；*353）应该达成什么工作结果。如：如：工作的质量，包括：工作过程的正确性工作结果的有效性工作结果的时限性工作方法选择的正确性工作的数量，包括：工