人力资源保留与发展专题

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1、专题 人力资源保留与发展本章宗旨国有企业如何有效地留住人才企业如何培育一流员工职业发展与职业指导沟通与沟通技巧中国培训师大联盟www.china-1人力资源保留与发展专题案例案例 推销明星跳槽推销明星跳槽小李大学毕业后到一家中外合资公司当推销员，他对这个岗位很满意 ，因为不仅工资高，而且采用的是固定工资制，令他不用担心佣金少了丢 人。随着他对业务的逐渐熟练以及客户关系圈的建立，小李的销售额一直 呈现上升势头。第二年，小李在第三季度就完成了全年的定额，销售经理召他去汇报 工作，并表扬他是“公司的推销明星”。第三年，虽然公司把小李的定额提高了25%，但是小李仍然估计自己准 能在第四季度初完成。然而

2、，小李却觉得心情并不舒畅，因为他听说本市 其他同行业企业都在大搞销售竞赛和奖励活动，小李开始觉得目前的状况 有点像“大锅饭”。于是小李在年终时主动找销售经理谈了自己的看法， 并提议实行佣金制，但是被销售经理以“这不符合本公司文化”为由拒绝 了。不过令销售经理大为吃惊的是，小李在谈话后的第三天就被实行“多 劳多得，上不封顶”奖励制度的竞争对手企业挖去了。2人力资源保留与发展专题人力资源保留的决策人力资源保留的决策 胜任愉快的工作胜任愉快的工作 合理的报酬合理的报酬 融洽的人际关系融洽的人际关系 公平、公正、有魄力的领导公平、公正、有魄力的领导 有发展空间有发展空间 有培训机会有培训机会 优秀的企

3、业文化优秀的企业文化 企业有发展前途企业有发展前途3人力资源保留与发展专题加入加入WTOWTO人力资源面临的挑战人力资源面临的挑战前期前期 高层管理人才的流失高层管理人才的流失 计算机人才的流失计算机人才的流失 外语人才与外贸人才的流失外语人才与外贸人才的流失后期 后期高科技人才的流失 高科技人才的流失新生力量难以获取 新生力量难以获取4人力资源保留与发展专题一、构建能岗匹配的用人机制一、构建能岗匹配的用人机制做你胜任愉快的工作做你胜任愉快的工作（一）能岗匹配的理论能级原理1、原理描述最优的不是最匹配的最匹配的才是最优的职得其才才得其职才职相宜效果最优5人力资源保留与发展专题2、内容人有能级区

4、别（大小）人有专长区别（术业）岗有不同要求（大小、术业）能岗匹配，组织最稳定6人力资源保留与发展专题3、结构有顶点成比例下大上小 稳定7人力资源保留与发展专题无顶点上大下小能力强的太多未成比例不稳定 （）8人力资源保留与发展专题无顶点不成比例平庸者多不稳定（）9人力资源保留与发展专题无顶点优秀人才少不稳定 （III）10人力资源保留与发展专题4、能级与权级的差异能级 权级 不可赋性 可赋性 相对稳定性 得失在瞬间（座上宾，阶下囚 ） 缓慢增长性 有跳跃性 （渐悟） （速提） 有规律性 无明显规律性 随年龄成橄榄型 或跳跃或折线11人力资源保留与发展专题（二）能岗匹配的几种情况1、员工能力与岗位

5、要求一致；2、员工能力（远）大于岗位要求；3、员工能力（远）小于岗位要求；4、员工能力略小（大）于岗位要求。12人力资源保留与发展专题能力 岗位能力 岗位能力 岗位能力 岗位能力 岗位大才小用 离岗调整岗位小才大用 主动离岗被动离岗 培训后使用能岗匹配，胜任愉快人才保留能力与岗位匹配情况13人力资源保留与发展专题（三）能岗匹配的基础性工作岗位分析岗位分析工作是什么？ 谁适合这个工作 ？ 名称、性质、内容 学历、知识、专业 责任、权利 能力、技能、经验 关系、强度 特长、素质 安全、健康 IQ、EQ14人力资源保留与发展专题1 岗位分析的程序（1 1）准备阶段：准备阶段：确定岗位分析的目标与对象

6、 （2 2）计划阶段：）计划阶段：确定岗位分析的人员、方法与数据 （3 3）分析阶段：）分析阶段：整理、分析收集到的岗位数据 （4 4）描述阶段：）描述阶段：回答工作是什么，谁适合这工作 （5 5）运用阶段：运用阶段：解决能岗匹配的问题 5W1H：Who WhenWhat WhyWhere How15人力资源保留与发展专题岗位说明书的编制流程图岗位说明书的编制流程图 数据的来源：工作分析员员工监督者收集数据的方法： 面试 调查表 观察法 记录 DOT法 实践法 典型事例法工作数据： 工作 绩效标准 责任 知识要求 技能要求 经验要求 经历要求 职责 使用的设备工作说明书： 工作 职责 责任人力

7、资源管理职责： 招聘 挑选 培训 考评 薪酬工作说明书： 技能要求 生理要求 知识要求 能力要求16人力资源保留与发展专题工作说明书范例工作说明书范例工作名称：人力资源部经理助理 所在公司：厦门市某集团公司 所在部门：人力资源部 工作分析员：李明 分析日期：2000年12月3日 工资：机密 上报：人力资源经理 工作代码：11-17 核实日期：2000年12月17日17人力资源保留与发展专题工作说明书范例工作说明书范例工作简述：从事专业人力资源工作。包 括人员招聘、挑选、测试、情况介绍、调动 、保管员工人力资源档案。可能要处理一些 劳动法律纠纷、员工不满情绪、培训或者分 类和报酬等特别任务和项目

8、。从事中级工作 。任职者在执行分配的任务中行使主动和独 立的判断力。18人力资源保留与发展专题工作说明书范例工作说明书范例基本职责： 1、准备招聘传单和工作广告。 2、安排和主持面试，确定合适就 业人选。 3、监督测试项目，并发展和完善 之。 4、向新员工提供情况介绍项目。 5、协调公司内部工作张贴和调动 项目。 6、与其他助理保持正常人力资源 工作关系。 7、向员工发布人力资源政策方面 的信息。 8、完成人力资源经理安排的相关 工作。19人力资源保留与发展专题工作说明书范例工作说明书范例工作要求： 1、学历要求：大学本科或同等学 力 2、专业要求：人力资源管理、工 商管理等 3、经验要求：熟

9、悉员工挑选和人 事安排 4、能力要求：清晰的书面和口头 表达能力， 独立计划和组织个人活动的能 力 5、知识要求：一定的人力资源管 理知识 6、技能要求：熟练操作计算机20人力资源保留与发展专题(四)能岗匹配的动态控制能力考评1 1、能力考评必须注意的问题、能力考评必须注意的问题（1 1）清晰的考评标准）清晰的考评标准明确各项能力的有关界定，令考评者在对员工进行能力考评时，能 够确切地做出评价；还可结合一些能力或素质测试来开展。 （2 2）公正的考评者）公正的考评者可能避免让个人感情影响考评者的判断，以做出公正的考评结果。 （3 3）公平的考评结果处理）公平的考评结果处理对于考评结果，应将之公

10、平地与薪酬、岗位调整、培训等挂钩。 （4 4）公开的考评反馈）公开的考评反馈将考评的结果反馈给员工本人，使其知晓自己与岗位的匹配度，比 较容易接受组织根据能岗匹配度做出的岗位调整、培训等。21人力资源保留与发展专题2、能力考评的指标表达能力组织能力分析能力沟通能力解决问题的能力指导下属工作的能力22人力资源保留与发展专题3、日本对五种能级管理人员的剖析23人力资源保留与发展专题4、中国企业能岗匹配一例技 术 能 力管 理 能 力现 场 操 作 能 力人 际 关 系 能 力24人力资源保留与发展专题（五）能岗匹配的客观评价绩效考评考评晋升转岗奖惩培训薪酬招聘能力考评业绩考评综 合考 评综 合考

11、评重大 事件考 评职 业能 力25人力资源保留与发展专题1、绩效考评 （1）绩效的含义指员工完成某项工作的结果，包含完成工 作的数量、质量、成本费用及对企业的贡献 。指员工完成某项工作过程中的行为、态度 和表现。绩效考评必须综合考评行为的结果和行为的本身。26人力资源保留与发展专题（2）绩效的特征具有实际的效果是工作过程产生的能体现投入与产出的比例关系可度量性27人力资源保留与发展专题（3）绩效考核用量化的方法对员工绩效进行客观的描述过程。（4）绩效评价根据考核结果来确定绩效的高低，作出评价 。绩效考评是对企业中每个员工所承担的工作应用各种科学的定量方法，对员工行为的实际效果及对企业的贡献进行

12、考核和评价。28人力资源保留与发展专题（5）考评原则公正性 - 不因人而异开放性 - 公开而非神秘连续性 - 不以一时一事论英雄时效性 - 好汉不言当年勇目的性 - 目的不同，侧重点不同可行性 - 方法可操作和资料可获取29人力资源保留与发展专题2、绩效考评的内容（1）工作要项做什么事最重要的事（2）绩效标准如何做应尽可能客观30人力资源保留与发展专题（3）指标体系由一组既独立又相关并能较完整地表达评价要求的评价因素组成。（4）权重体系某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。Vi = 1i 31人力资源保留与发展专题（5）评估小组由直接主管负责，约3-5人组成，负责组织 、统计、分

13、类等。（6）评估方法有定性和定量方法。（7）自我评估360 评估法中对自我评估给予较高的权重，自我评估的结果高于或低于总评定结果，对企 业领导均有重要参考价值。32人力资源保留与发展专题（8）评估面谈主管让下属了解评估结果主管与下属沟通中进一步分析评估结果主管向下层提出对过去工作的意见下属向主管提出工作的困难共同讨论改正的方案33人力资源保留与发展专题（9）绩效评估链中的障碍生产率、回报率和利润都在年终结算报酬通常在年初确定今年的工资确定以去年的生产率增长为依据这一季度的奖金以上一季度的业绩为依据评估报酬生产率34人力资源保留与发展专题案例及案例分析案例：一个人才的流失 案例研究目的：研究考评

14、在职务晋升和薪酬中的作用 案例描述：某公司要招聘一个研究分析员，要求是：女性，MBA学生。有一应聘者叫克莱尔.麦洛得斯，其经历：曾经在华尔街某公司当过经 纪人，MBA学生，研究论文评价很高。克莱尔工作半年后离开该公司，该公司失去了一个优秀的研究 分析员，因为该公司没有一套考核研究分析员的指标和相应的考核 方法，未得到合理考核的雇员，其工作未得到认可。克莱尔终于在35人力资源保留与发展专题她完成了重要的研究报告后离开了该公司。事情的发生是这样的：克莱尔的工作是着手研究 “ 成本分析 系统 ” ，初期收集信息并进行调查，在收集信息和调查的基础上 进行研究，而后提出研究报告。克莱尔每周参加老板召开的例会， 由于她的工作性质，她从未在会上汇报过工作内容和进度，老板 认为她工作不力，当场请她代理秘书作会议记录，克莱尔认为她 受到了侮辱。克莱尔在公司的岗位以前曾有过三位任过此职，但均未把 “成本分析系统 ” 研究出来，因此三位均被解聘。克莱尔经过努力， 很成功地完成了这个工作，但由于考评方法很简单，克莱尔的重 要成果未获重视，年终克莱尔只获得很少的奖金报酬，在失望之 余，克莱尔离开了公司。36人力资源保留与发展专题案例引发的问题：1、克莱尔为什么要离开公司？2、公司如何设计特别岗位人员的评估指标和进行评估管理？3、克