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1、-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 1 学习型组织领导的新角色(精选多篇)创建学习型组织的活动受到了中国 企业界的普遍欢迎，很多企业都希望通 过创建学习型组织来提升组织的学习能 力，提高企业员工的综合素质，增强企 业的核心竞争力，以谋求自身的可持续 性发展。然而，学习型组织是一套信息 化时代的企业管理方法，它对企业领导、 员工、组织结构以及企业制度等的要求 都非常高，尤其是企业在创建学习型组 织过程中,领导发挥的作用和新角色的转 换,是组织迈向学习型组织的过程中的重 要保障。本文依据我推广学习型组织七 年来的经验体会和研读相关文献,对学习 型组织领导的新角色作以描述。学习型
2、组织缘起：领导还是员工-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 2 领导在学习型组织创建中所起的 作用，彼得圣吉在“领导学习型组织”一 文中提到了目前存在的两种观点。第一种观点是只有高层领导才能 导致重大的变化。持有这种观点的组织 成员一方面是不愿意放弃已有的心智模 式，另一方面也是害怕没有等级制度的 管理会失去控制，当然，也可能存在着 一种由控制他人而带来的舒适感所产生 的自我保护因素。另一种观点截然不同：如果从高 层领导开始发起，那么就很少会发生重 大的改变。持有这种观点的人士认为， 大多数企业已经有了众多革新，以至于 员工们不再相信任何新的宣传，往往把 它当成一种行政上的鼓
3、吹。另外，当需 要员工们忠诚的承诺时，等级森严的权 力制度就会存在问题，尽管这种权力越 大，越会引起更多员工服从它，但这并 不能替代那些能引起深层次变革的承诺。对于这两种看待高层领导与组织-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 3 变革之间关系的观点，孰对孰错，完全 取决于将要实施的变革的性质。一般来 说，重组、兼并、重建、改制等等一般 只能由高层管理者来实施，如果由基层 员工发起，那显然是不可能成功的。但 是组织的这些变化不会改变企业文化， 不会提高令组织成员形成真正一致看法 的能力。如果组织成员希望去思考那些 隐含的假设，或希望去探究隐藏在自己 行动背后的逻辑缺陷的话，那么
4、直接由 高层领导来推动此类变革，实在是不可 取的。尽管高层领导能很快地引导某些 变化，但是他们也能减缓或破坏其他类 型的变化，比如企业文化的变革。在这 种情况下，由员工自发地产生变革就会 比较有利，因为如果牵涉到信仰、态度、 思考和工作的基本方式方面的深层次改 变，那么就不能以权力来强制他人执行， 员工们希望得到高层领导的支持，但是 却不想让高层领导告诉他们该做什么。 当然，在等级森严的权力制度下，这种 由员工发起的变革同样会遇到很大的困-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 4 难，如果领导层不希望改变原有的心智 模式，那么这种变革可能不会成功。从当前国内创建学习型组织的企
5、业的实践来看，学习型组织的缘起按发 起人的不同可以分为三种类型：由领 导人发起，并从上到下层层推进。这种 情况主要是由于领导人自身已改变了心 智模式，并对学习型组织有了深刻的认 识，希望通过创建学习型组织来提高企 业的整体素质和竞争力；由基层员工 发起，从下到上推进。在组织的各个层 次，总是存在着一些希望进行深层次变 革的人，他们可能是组织的发展部门或 人力资源部的人事职员，也可能是一线 工人，如工程师、销售代表或商店服务 员等等，他们可能正在组织的一个小范 围团队内创建学习型组织，并希望将这 种变革推广到整个组织；由领导人发 起，基层员工认同并配合，分别从两个 层面互相推进。这种类型的变革，
6、融合 了前面两种类型各自的推动力。领导者 观念的改变，为创建学习型组织提供了-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 5 各种制度上的保证，而基层员工的配合 与自发地行动，则促成了创建学习型组 织工作的顺利推进。目前，在国内创建学习型组织的 企业中，凡是深入开展活动，取得卓有 成效的企业，往往都是第三种类型，即 变革由领导者发起，基层员工又能积极 参与。由于得到高层领导自觉的重视， 这些企业总是把创建学习型组织提到企 业发展的战略高度来倡导推行，把学习 和训练纳入工作计划，作为职能部门工 作的重要组成部分来开展，以形成企业 文化的主题内容。在学习训练之中，把 学习应用第五项的实践
7、管理方法与实 际工作结合起来，把企业的共同愿景与 个人自我超越结合起来，把读书学习与 模拟演练结合起来，在企业内部培养经 由专家培训的辅导班子，结合企业自身 情况编写培训教材，深入浅出地开展培 训，采取高层、中层、基层，层层带动， 全员参与的方法，形成了倡导学习型企 业的气氛与环境，在工作中学习，在学-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 6 习中工作，带着问题演练，演练有助于 问题的解决。目前，在国内做得比较投 入的企业有山东小鸭集团、安徽江淮汽 车、山东莱芜钢厂，他们都把五项方 法认真地作了演练，以体会学习型组织 的魅力，形成了独具特色的企业文化和 企业管理模式，吸引了很多
8、同行业和其 他行业的企业来观摩学习。学习型组织领导角色转换在我们传统的观念里，总认为领 导者是拥有特殊才能的人，他们设定组 织的方向，指定组织的重大决策，激励 组织成员，处理企业突发的重大危机等， 他们变成组织成员心目中的英雄，因此 也更加强了他们对短期问题的重视，变 成处理危机的高手。彼得圣吉在第 五项修练一书中指出，学习型组织的 建立需要对领导有新的看法。他认为， 学习型组织里的领导者并非如此，他们 必须学习一些新的技能和新的工具，以 建立一种能够让组织成员扩张其能力并 构想其远景的组织，也就是有责任让成-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 7 员不断地“学习”。而这种新
9、的领导力的 形成，必须先从领导者的角色转换入手， 他们不但是个设计者，也是教师、教练， 还要扮演仆人。领导者首先应该是一名设计者。 这个主张的基本假设是，当组织的设计 不良时，任何人来当领导人，必将徒劳 无功，但是却很少有管理者在思考领导 者的角色时想到这一点。企业就像一艘 航行的远洋轮船，而作为这艘船的领 导者，应成为何种角色呢？通常的答案 是船长、领航员或者是舵手等等。以上 这些都是传统企业的领导职责。然而我 们却忽略了另一个重要的角色，那就是 船本身的原始设计者。船本身就是企业 组织，如果本身的结构设计的不合理， 再英明的管理者也无能为力。在学习型组织的时代，领导者的 工作基本上是设计学
10、 习的过程，使 组织中所有人都能有效处理他们所面对 的重大课题，并不断精进他们的学习修 练。设计是一项整合的工作，换言之，-精选财经经济类资料- -最新财经经济资料-感谢阅读- 8 设计者必须确认各个组成部份能互相搭 配，发挥整体的功能，从而让组织动起 来。领导人所要设计的工作包括：组织 的政策、策略和系统。比如在 70 年代 还是世界七大石油企业末位、今天已成 为世界 500 强之首的壳牌石油企业的做 法，就是先设计一种能让团队共同学习 的环境，并且将“规划视为学习”，并以 “未来情景企画”的方法，通过管理团队 让组织成员摊出他们对企业、市场及竞 争对手的看法，以电脑模拟为工具成为 映射真实世界的缩影，让成员从中学习。 领导者扮演的角色便是替组织寻找及设 计更能让组织学习的环境。其次，领导者还应该是一名教师。 这表明领导者应该帮助组织成员看清 楚，找出与愿景的差距，并促进每一 个人都能学习。如果由系统思考的观点 来诠释现象，那么每一种现象都有以下 四个层次：事件、行为变化型态、系统 结构以及愿景使命。许多组织的领导人 多把焦点放在事件层次上，所以，大多-精选财经经济类资料- -
