《人力资源中层管理人员手册》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源中层管理人员手册（16页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、中层管理人员分册目 录第一章 考核对象第二章 考核流程第三章 考核得分计算规则第四章 约束激励措施第一章 考核对象质管办主任 企管处处长 信息中心主任 财务处处长 计划处处长 设备处处长 供应处处长 技术处处长 客户服务中心主任 市场部经理第二章 考核流程每月25日绩效考核员发放考核表管理绩效考核个人绩效考核被考核人员被考核人员下向 联系人员被考核人员上 向联系人员职能处室自身量 化核表职能处室服务情况 量化表上级主管对职能处 室量化考核表被考核人员直接上级每月30日绩效考核员计算考核得分每月28日绩效考核员回收考核表下月5日薪酬管理员发放奖金第一条 管理绩效考核与个人绩效考核流程职能处室管理
2、人员绩效考核表第二章 考核流程年终绩效考核员发放考核表岗位能力考核被考核人员直接上级职能处室管理人员岗位能力考核表第二条 岗位能力考核流程第三章 考核得分计算规则第一条 处室自身量化考核表按百分制计算，得出处室自身量化考核得 分。 第二条 上级主管对职能处室量化考核表总分按百分制计算，由10个项 目得分汇总，得出上级主管量化考核得分。 第三条 职能处室服务量化考核表总分按百分制计算，由10个项目得分 汇总得出，最终结果取算术平均值，得出职能处室服务考核得分。 第四条 管理绩效考核得分： 管理绩效考核得分=(职能处室自身量化考核得分+上级主管 处室量化考核得分+职能处室服务考核得 分) 3 第五
3、条 职能处室管理人员绩效考核表中，各项得分的算术平均值乘以 20，得出按百分制计算的个人绩效考核得分。第三章 考核得分计算规则第六条 季度评议得分= （月度个人绩效考核得分/3） 0.4 +（ 月度管理绩效考核得分/3) 0.6 第七条 岗位技能系数= 每项岗位技能实际得分 每项岗位技能要求得分 第八条 年度评议得分=(季度评议得分4) 岗位技能系数 月度奖为个人绩效奖与管理 绩效奖两部分之和。其中个人绩 效最高额为300元，最低额为0元 ；管理绩效奖最高额为100元，最 低为0元。奖金分配与考核得分的 关系见下表：第四章 约束激励措施得分奖金额（元）80-100（含）30060-80 （含）
4、25040-60 （含）20040分以下（含）0个人绩效考核奖金分配表管理绩效考核奖金分配表得分名次奖金额（元）20%10050%8020%5010%0管理绩效考核个人绩效考核第一条 月度奖金分配月度奖金第四章 约束激励措施第二条 季度奖金分配 A 对上一季度的季度评议得分按大小排序 B 得分排在被考核人前10%者,在下一季度的月度奖金考核结果 乘以1.2(季度奖金系数).季度奖金系数在一个季度内有效.即: 下一季度的月度奖金=月度奖金考核结果1.2 第四章 约束激励措施第三条 年度评议年 终 奖 金精 神 奖 励晋 升警 告职业生涯设计提 薪降 级能力发展 培 训调 动 淘 汰人力资源部经理
5、 年终对年度评议得分 结果进行汇总分析考核结果与被考核人员沟通， 提出改进和提高的意见和措施第四条 季度评议得分排最后一名者，由人力资源部经理与其直 接上级和本人谈话，分析原因，提出改进方案。 第五条 每年年度评议排名前10%者，由人力资源部经理与其直 接上级沟通，深入了解该同志，并根据能力考核结果制定岗位发 展培训计划。 第六条 每年年度评议排名第一者，由人力资源部经理为其做职 业生涯设计，并按确定的职业发展途径进行能力发展培训和轮岗 培训，通过考核者，根据企业用人需求获得晋升。另外，根据该 同志的一贯表现，考虑为其提高薪级。 第七条 年度评议得分排最后一名或累计两个季度评议得分排最 后一名
6、者，由人力资源部经理与其谈话，在原岗位降薪试用一年 以观后效；或调动到其它适应的岗位，并根据能力考核结果制定 岗位在培训计划。如在试用期没有改进，可以做降级或淘汰处理 第四章 约束激励措施第四章 约束激励措施第八条 职业生涯设计流程人力资源部经理年终对季度和年度考核结果进行 汇总分析，发现有培养前途的员工第一次管理能力评定被考核人员直接上级管理能力评定表填写职位晋升意见表与候选人沟通，了解个人发展愿望第一次性格测评被考核人员直接上级性格测评表第一次职务适应性调查候选人职务适应性调查表与候选人沟通，取得共识CCC第四章 约束激励措施第二次管理能力评定被考核人员直接上级管理能力评定表晋升考察期 （
7、一年以上，根据企业用人需求而定）第二次性格测评被考核人员直接上级性格测评表第二次职务适应性调查候选人职务适应性调查表与候选人直接上级沟通对候选人的培养计划C能力发展 培 训轮岗CC附件八： 中层管理人员管理能力评定表姓名职位评价期部门现职赴任时间进厂时间年 月至 年 月出生年月学历职能等级评价者姓名评价者职位第 次评定第 1 页评定要素 评定的观察点 评定尺度业绩评定计划在执行任务时 ，制定计划，建立方案的情况如何，是否取 得实质 性的成果？极为成功 较好 一般 稍差 很差处理业 务是否严格按规章制度办事，服从命令听指挥，及时、正确 地完成所交办的工作任务？经常这样 能完成 普通 稍差 很差反
8、馈意见是否及时向上级反馈意见，促使工作效率提高？很好 较好 一般 稍不足 缺乏钻研精神为了提高工作效率，能否经常钻研业务 ，努力改进工作？ 成效如何？充满热 情 有热情 中等 略差 没兴趣成本意识能否在制定工作计划时，权衡利弊，减少浪费，扩展业务 ，并取得成效？非常强 相当强 一般 较差 无统率工作能否取得部下的信赖和尊重，统一部下的思想，建立良好 的人际关系，同心同德，提高工作效率，完成任务？卓越 较好 平平 较差 拙劣指导下属是否具有热情培养下级，指导和激励他们为 完成工作而努 力？出众 有才干 一般 勉强 无才干附件八：中层管理人员管理能力评定表 评定要素评定的观察点评定尺度工作 态度评
9、定积极性能否以旺盛的斗志，为工作奋力拼搏？极富热情 有干劲 普通 不足 没干劲责任感是否认识 到自己在组织 中的作用与地位，积极肯干，不推 委扯皮，有始有终把工作做好？很认真 较认 真 还行 不好 不负责 任协作性能否作为组织 中的一员，帮助同志，协同工作乐意协作 有诚意 一般 不易做到 自我中心纪律性能否遵守各种规章制度，以身作则，服从命令，为维护团 队精神和组织 秩序努力？为人师表 基本做到 还行 较差 不守纪晋升能力评定创造力能否为提高工作效率，积极改革创新，并取得实质 性进展 ？超群 出色 较好 稍差 无才干指导力能否在工作中指导教育下级人员，使他们尽快掌握必要的 知识与技能？实效如何
10、？无可挑剔 相当好 一般 不足 笨拙折衷力能否说服他人，并使他人接受自己的见解，消除冲突，把 工作做的更好？极强 较强 平平 较差 拙劣判断力能否迅速准确把握现实 ，判断未来，作出明智的决策，解 决问题 ？极为敏锐 相当准确 一般 不太行 极差执行力对工作是否充满热 情与信心，富有经验 ，成效显著？出类拔萃 较好 普通 较差 低劣知识是否具有担当工作所必要的业务 知识，以及与业务 相关的 专业 知识十分精通 知之甚多 基本掌握 需加强 贫乏第 2 页附件八： 中层管理人员管理能力评定表总 体 评 定1、候选人实际工作表现与现职要求的标准相比 极为优秀相当优秀大致相当稍差很差2、候选人工作成果与现职要求相比 好与要求略好于要求大致达到要求低于要求远低于要求3、从总体上看， 候选人现有能力与现职要求相比，如何？超出要求能够胜任比较勉强有待提高很难胜任4、从总体上看， 候选人的人品、教养、信誉是否与现职要 求相称？极为相称比较相称勉强合格有待提高非常不相称5、纵观全公司，候选人在上述四方面的综合评价在何档次 优最终决定： 良中差极差第 3 页查看更多管理制度的相关资料敬请登录：
