富士康战略转型

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1、1研究富士康 的战略转型contentPart oneREPORT.公司背景. PEST分析.人才本土化战略.建议竞争对手分析3富士康So fast富士康科技集团是专业从事电脑（Computer）、通讯（ Communication ）、消费电子（Consumer Electronics）、数位内 容(Content)、汽车零组件(Components)、通路（Chain）等6C产业 的高新科技企业。在台湾省被称为鸿海集团 。1988年投资中国大陆， 是专业生产6C产品及半 导体设备的高新科技集团 (全球第一大代工厂商)， 是全球最大的电子制造商 ，在中国大陆、台湾以及 美洲、欧洲和日本等地拥

2、 有数十家子公司，在国内 华南、华东、华北等地创 建了八大主力科技工业园 区。自1991年将近连续 20年集团年均营业收入保 持超过50%的复合增长率 ，是全球最大的计算机连 接器和计算机准系统生产 商。连续9年入选美国商业周刊 发布的全球信息技术公司100 大排行榜(2005、2006年排名第 二)，连续四年稳居中国内地企 业出口200强第一名。迅速跻身 财富世界500强。多年来集 团杰出的营运成绩和扎根大陆 、深耕科技的投资策略，深为 国家与地方领导肯定：胡锦涛 、江泽民、吴邦国、温家宝、 李瑞环、李长春、吴仪等国家 领导人多次莅临集团视察，给 集团“扎根中国，运筹全球”以巨 力支持。4历

3、 年 数 据5富士康企业战略及战略转型分析Part 1REPORT1.政治法律环境2.经济环境 3.社会文化环境PEST分析4.技术环境 61）政府的方针政策 两岸关系的缓和为两岸经济领域的交往提供了 便利，国家鼓励两岸各领域的机构、团体间开 展民间性的交往。大陆廉价的劳动力及广阔的 市场也为这些台企带来了可观的利润。2）时代环境背景 富士康集团是专业从事“电脑、通讯、消费电子 、通路”等的高新科技产业，广阔的市场，良好 的发展前景，为富士康的发展提够了前提条件 。3）国际政治局势与国际关系 随着中国的迅速发展，中国的国际地位也不断 提高，企业开始有机会向国际市场发展。 4）国内局势 政局稳定

4、，国力强盛，有利于企业的稳定、健 康、快速的发展。Part 27目前，富士康的客户包括众多国际著名电子品牌，其中 不少甚至是同一产品领域中的竞争对手 个人电脑领域：戴尔（Dell）、惠普（HP）、联想（ Lenovo）和索尼（Sony）等 消费电子领域：索尼、苹果（Apple）、任天堂（ Nintendo）和微软（Microsoft）等 移动通讯领域：诺基亚（Nokia）、摩托罗拉（Motorola ）和苹果等 中国是世界最大的代加工工场，而珠三角地区是工场中 的工场，但面对着急速转型的中国，代加工似乎走不远 了。中国的社会在转型，中国的人口结构在急速变化， 随着新生代90后农民工的崛起，珠三

5、角地区已经不再发 生劳动力过剩的现象，反而是民工荒。很多农民工会选 择去长三角地区打工，大量的新生代农民工选择从事服 务业。除此之外，人民币汇率不断上升也提高了企业成 本。商务部调查显示，2009年中国出口企业平均利润率 仅为1.77%，企业用于消化人民币升值的利润空间已一步 步被挤压。Part 3 81.劳动力市场虽然中国是世界上人口最多的国家，但是随着社会的发展，劳动 力成本业在不断上升，甚至出现了招工难的现象，并且招工难的 状况将在未来十年的时间里长期存在，直到10-20年之后，中国 达到中等发达国家水平，因此中国企业现在面临着招工难和产业 升级的双重压力。由于大陆的劳动力成本的不断上升

6、也促使了富士康的用人战略的 改变，台湾富士康公司创始人郭台铭放出消息，富士康将在未来 3 年的时间内，用 100 万个机器人来替代现有的部分人力。这是 富士康在用工战略上走出的新步伐。目前富士康已经拥有 1 万个 机器人，并计划 3 年内逐步增加到 100 万个机器人。这些机器人 将主要从事如喷涂、焊接、装配等简单的日常工作，从而减小在 这些工序上的劳动力消耗。2.社会心理富士康已发生14起跳楼事件，引起社会各界乃至全球的关注。富士康的管理战略也随之发生了变化： 实行更加人性化的薪酬战略，促进员工的积极性： 建立24小时通报机制，针对员工工作、生活、交友、情感、心 理等异常状况，建立信息员制度

7、。 推动员工保障工作。 建立联席会议制度。 推动“富士康心灵之约”系统工程。3.内迁压缩成本近年来富士康位于深圳厂区的各项运营成本不断增加。富士康将生产线全部转移到中国大陆以外的地区恐怕并不现实。这是 因为：就工人的实际生产力而言，中国大陆远超越南、印尼等地；大 陆的工业集群效应也更具优势，富士康在大陆可以轻易找到所需原材 料，至于货物运输、产品检测等其他配套服务也极为便利，富士康在 大陆的生产效率和交货期均非越南、印尼等地所能企及。当然，富士康内迁，也是为了更好地适应近年来国内农民工流动方向 的变化。根据国家统计局农村调查司公布的2009年农民工监测调查报告， 务工人员的工作地点从东部地区转

8、移到了中西部。因此，结合上述各种因素来看，富士康将深圳的主要生产线内迁，既 是顺势而为之举，也有望在一定程度上压缩加薪后跃升的成本。Part 4 9富士康1988年开始投资祖国大陆，从1996年开始，富士 康就以年复合增长率超过50%的速度成长，直到2008年 ，受到全球金融危机的冲击，同期利润同比大幅减少 56.1%，仅摩托罗拉一家的订单就下降了30%，而惠普等 欧美巨头都下调了2009年的销售预期，骤然恶化的全球 经济形势，外需的迅速减少，逼迫掌舵人郭台铭不得不 加紧思考对内需市场的布局与开拓。另一方面，竞争对手的迅速崛起，使得代工领域的竞争 日趋激烈，利润率必将进一步下滑，加之各种成本如

9、原 材料、人力成本的提升，使得利润空间受到严重挑战， 也使得企业不得不考虑全面的战略转型问题，由“制造 的富士康”迈向“科技的富士康”，由“专业代工”到“自主品 牌”的转型思考和实践。1011Part 1财富500强企业仁宝电脑集团，是全球第二大 笔记本电脑制造商。2010年全年营收8519.06亿台币，约合 293.39亿美金，净利润7.4亿美金。仁宝信息技 术（昆山）有限公司的出口额位居2011年全国 外贸200强第3位。仁宝所生产的监视器也在资 讯业界建立良好的形象。架构出一个以仁宝电 脑为中心，含括通讯、面板、IC封装与制造量 产的完整供应链。12Part 2l产品策略富士康主要代工苹

10、果电脑，苹果iPod音乐播 放器就是富士康最典范的产品之一。 仁宝集 团专门代工生产笔记本电脑。 l管理策略富士康的管理更加偏向于“日本式”的治理模 式，仁宝集团的管理模式比拟之下要人性化 很多。 l转移策略富士康是向大陆迁 仁宝是向越南迁13Part 1比亚迪股份有限公司由王传福创立于1995年， 2002年7月31日在香港主板发行上市，是一家拥 有IT和汽车两大产业群的高新技术民营企业。比 亚迪股份2009年销售收入同比增长47.34%，达 到395亿元，实现净利润37.94亿元，同比大增 271.46%.比亚迪另一上市公司比亚迪电子 ，2009年收入111.99亿元(人民币)，同比增长

11、31%，实现净利润7.59亿元，同比减少1%。14Part 2虽然从总收入来看，富士康远远高于比亚迪， 但比亚迪显然正处于高增长、高收益阶段。而 比亚迪的增长恰好是对富士康的蚕食，因为二 者有很大一部分是重叠的，两者此消彼长。富士康上市公司鸿海精密2009年合并报表收入为新 台币1.96万亿元(约4300亿元人民币)，同比增长 0.4%;净利润为新台币756.9亿元，较2008年增长 37.3%; 富士康国际，2009年财报显示，其收入为 72.41亿美元，同比下滑22%，实现净利润3962万 美元，同比大幅下滑68%。15Part 3差异 对待知识产权的态度不同 职能体制不同 领导者风格的不

12、同 不同的低成本模式 相同点 相同的轨迹16Part 4 代工业者“被动”厮杀 摩托罗拉等保卫定价权 人才之争1718造就企业公平还是 别有用意？19背景分析 陆干”弱势、“台干”当家富士康大陆员工达到45万名之时，经理以上陆干仅有 80名，距离陆干全面参与公司高管经营决策有相当距 离。富士康几乎所有中高层都来自台湾，这种不平等 的文化，激起了大陆员工的反感和抵触情绪。郭台铭 对内地员工不放心，也不重用，这种用人方式很难推 动公司的可持续发展。金融危机，由外销转为内外兼销2008年，受到全球金融危机的冲击，同期利润同比大 幅减少56.1%，仅摩托罗拉一家的订单就下降了30%， 而惠普等欧美巨头

13、都下调了2009年的销售预期，骤然 恶化的全球经济形势，外需的迅速减少，逼迫掌舵人 郭台铭不得不加紧思考对内需市场的布局与开拓。竞争对手崛起大陆员工长期得不到重视，使得很多人怨声载道，并 不断跳槽竞争对手，给公司造成了重大经济损失。其 中最著名的例子就是富士康400多名员工跳槽比亚迪， 带走了大量技术。比亚迪作为一家靠手机电池起家的 小公司，几年时间迅速崛起，业务覆盖了手机电池、 液晶屏、键盘等除手机芯片之外几乎所有的手机零部 件。除了在计算机代工、汽车制造没有重叠外，比亚 迪的业务跟富士康近乎相同，并抢走了富士康大量的 订单。 20原因分析 开拓内地市场需要公司转型内需市场，需要大批深入了解

14、中国大陆本地 情况的人才，有利于市场的拓展和人员的管理。压缩成本需要从成本竞争看，据了解，目前派驻大陆的台干在薪资 上普遍高于同级别陆干23倍，甚至更高，这对以低 利润率、高规模制胜的富士康的成本控制无形中是一 种压力。普遍认为，高端人才的成本比例，欧美、中 国台湾地区、中国大陆三者大约在5:3:1。创造机会公平在富士康，台干跟陆干的绩效考核是分离的，台干的 位置相对固定，陆干不会对他们形成竞争。公司给陆 干留的空间十分有限，而且局限于大陆员工之间的竞 争。这不仅不能解决问题，相反会造成部分管理人员 好大喜功，功劳自己揽，责任推他人，打击员工的积 极性。早些年前，陆干不能参与股权分红，一定程度

15、 上挫伤了一些优秀员工的积极性。提高员工忠诚度需要富士康几乎成了培养人才的摇篮，很多大学生只把它 当做跳板，一旦经验积累到一定程度，而员工又觉得 提升几率不大，就会身在曹营心在汉。21预期效果 激励和发挥这些陆干的优势有利于富 士康不断向大陆内陆省份迁徙过程中 管理团队、以及当地庞大人员的组建 等问题的解决。台湾与本地化的团队组合能形成专业 、能力、经验及资源等各方面的互补 ，创造更好的综效，从而促进企业业 务的健康发展。 人力资源是企业三大资源之一，建立 在人力资源上的竞争力具有很强的持 久性，通过人才本土化战略强化员工 忠诚度，为大陆职工提供公平的内部 竞争平台和成长空间，进而充分调动 和

16、发挥68万名大陆籍员工的积极性、 创造性和主人翁精神，创造富士康可 持续经营发展能力。节约人力资源成本。22与总体战 略关系富士康整体发展模式和战略的重 大转型，都在客观上要求新的与 之对应的人力资源战略和规划， 客观上要求充分发挥“陆干”在转 型过程中不可替代的中坚作用。 一言以蔽之，企业的人才战略和 规划必须与集团整体战略相一致 和协调，支撑集团战略的落地！ 23别有用心 ？在全球经济不景气的时候，中国成了经济增 长最强劲的国家。郭台铭在这时提出重用陆 干，一方面有安抚公司内部员工的不满情绪 ，提高员工积极性的原因；另一方面，富士 康也对大陆这块市场开始虎视眈眈，以弥补 国际市场订单缩水。今后，富士康与大陆企 业打交道的机会将越来越多，此种情况下， 就急需激励和发挥陆干的优势。如此看来， 富士康此番重视陆干的举动就显得别有用心 。24总结如果富士康战略没有大的改进，重视陆干也 只是一句空话，富士康将会被红海淹没。过 去沿袭了几十年的用人术以及老一辈台干的 管理方法，曾经创