人本管理与执行力打造

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1、人本管理与执行力打造 高贤峰晋江恒安版权声明：此课件版权归北京政企人本管理研究院所有北京政企人本管理研究院所有人本管理与执行力打造 第一部分 现象、问题与诊断？什么事最“冤枉”1、不“冤枉”的事：企业因为 缺乏下列条件使发展受阻 ：A、人才？B、资金？C、技术？D、市场？这时候，只能说企业不具 备条件，不能说“冤枉” 2、不“冤枉”的事：在上述条 件都具备的情况下，领导 者决策能力不足导致错误 决策，使发展受阻，只能 说明自己水平不够，也不 能说“冤枉”最冤枉的事企业发展需要的所有条件都 具备，领导者的决策也是正确 的，但是， 仅仅因为执行力不足，执 行无效或低效，导致 发展受阻。这才是最 冤

2、枉的！ 执行问题解决不了，资金 、技术、人才、市场 都是浪费。决策能力 再高，也发挥不了作 用执行力的四大要素执行力管理组织体系管理制度体系文化理念体系领 导 权 威权力分配责任承担结构流程结构流程流程性制度责任性制度激励性制度核心理念、典型、制度各系统、职能性理念、典型、制度职位性影响力非职位性影响力强制权 奖励权法定性 品德性影响专长性影响力约束性制度规范性制度 奖励性制度执行力的核心人组织体系制度体系文化体系领导权威问题1、我公司（个人）最辉煌、最成功的是 哪一段时间，辉 煌、成功到什么程度 ？ 2、导致成功的因素是什么？其中外部因素是什么？内部因素是什么？ 3、现在，这些因素还具备吗？

3、 4、怎样才能使成功因素持续下去？问题5、目前影响公司进一步发展提高的最大瓶颈是 什么？ 6、造成这些瓶颈的因素有哪些？其中自身 可控因素是什么？ 7、自身可控因素中，哪些是客观因素？哪些是主观因素？ 8、哪些必须由领导者主持或参与才能控制或改变？ 9、哪些因素自己就可以控制或改变？问题n10、 哪些现在就可以改变？n11、 哪些需要创造条件才能改变？12、 需要创造什么条件？n13 、由谁创造条件？n 问题n14、从现在做起，我应该做什么？n15、制定行动计划n 心态决定行动，行动决定结果n以不同的心 态看待同一 个事物，可 以得到完全 不同的结论 。烦恼的农夫 ；人本管理与执行力打造第二部

4、分人本管理的提出与基本理念员工行为动力结构研究人的任何行为，都有一定的心理 基础。所以，探讨行为规律， 必须首先探讨心理规律；n所谓“精”、“滑”、“自私 ”、“不听话”;n所谓思想政治工作效果下降;n所谓奖金的效果下降;n这些都是从行为变化显示出来 的，其原因固然有环境、政治 、经济、时代等多方面的影响 ，但是，最根本的影响，还是 来自心理结构的变化1、权威的研究n弗洛伊德：本我、自我、超我n荣 格：自我、个人无意识、集体无意识、人格类型n阿 德 勒：个人心理学：个人受奋力驱使追求优越适应环境n霍 尼：人格发展观：必须从文化因素上考虑人格的发展n艾 里 克 森：自我心理学：更强调自我的独立性

5、。自我如何获 得 n 或失去力量，如何支配个人心理发展；人格8阶段n奥 尔 波 特：人格：心理学的解释。动力组织、心理生理系统 n马 斯 洛：人本主义心理学：心理学第三势力n2、整合研究之一n对心理学权威们的理论进行应用研究，对其共同 点或相似点进行整合，会得出以下结论： 1、在人的心理结构中，“本能”、“似本能”或“潜意识”等概念，是得到大部分人的认同的 ； 2、人存在以“自我”为中心的“需要和动机”是得 到大 部分人的认同的； 3、在“自我”之上，存在超越自我、直接社会取向 的动机。3、整合研究之二n从心理学和行为科学角度分析，人的行为有两大动 力系统：n一是基于“个人取向”、“自我需要”

6、的动力系统，即 为了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力 系统，在这一系统作用下，人是“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会；n二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社 会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想 ，维护的也是社会的利益。4、整合研究之四n为了论述方便，我们把前者称为“自我动力” ，后者称为“超我动力”，分别可以定义为： “自我动力”是个体为获得一定的利益或机会满 足纯“自我”需要而产生的动力； “超我动力”是个体为满足社会（有时表现为组 织、企业等）利益、社会需要而产生的动力 。 每个人

7、的行为都是“自我动力”和“超我动力”共 同影响的结果。“自我”与“超我”有机结合， 构成了人的主要动力体系。动力结构自我动力超我动力两个动力的驱动自我超我企 业 目 标行 为管理体系管理 制度文化 理念两大动力的平衡自我动力超我动力富了和尚 穷了庙穷了和尚 富了庙员工行为组织目标与个 体目标的整合两种不平衡富了和尚 穷了庙穷了和尚 富了庙员工行为管理的实质n员工行为管理的主要内容： 1、使员工行为方向指向企业目标； 2、使员工行为动力足够大；n行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动 力结合而成的员工行为动力体系n员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持 在较高的水平并使之共同指向组织目标”

8、。6、整合研究之五超 我自 我外在力量的内化 惩罚：责任心、道德感 奖励：社会理想现实原则 采取行动 满足需要本能能量 制造需要 快乐原则 愿望式满足最高法官奴 隶最高司令本 我心 理 结 构 假 设4、重要结论 传统思想政治工作是“只重视超我，不 重视自我”； 单纯物质利益的刺激是“只重视自我， 不重视超我”； 新的心理结构下，两者都不能真正调动 职工积极性。（五）管理实践对理论的呼唤管理实践遇到的一系列问题， 管理者的一系列迷惘，社会发 展带来的一系列变化，使传统 管理理论出现了某些不适应。 客观上，需要有一种理论的整 合，回答问题，解决问题。这 就是近几年人本管理兴起的背 景。2、人本管

9、理坐标之一1、管理定位，以人为本 2、人本管理也需要定位自我超我 ABCD A：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；D：只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一个具体的企业来说，应该采用B还是C，取决与企业的具体情况人本管理也需要定位2、人本管理坐标之二自我超我文化制度“自我与超我结合，文化 与制度并重”的人本管理“上不封顶，下有保底”的行为空间制度：利益底线 文化：道德底线文化引力：理想、 精神、价值观等利益引力：报酬、 成就、发展机会等制度许 可范围文化许 可范围实行人本管理n建立“自我”与“超我”有机结合的激

10、励机制创造管理制度与企业文化并重的管 理环境将企业的具体管理模式建立在与员 工价值系统和企业目标系统相适应 的基础上注重开发式管理：积极性的开发、 创造性的开发、潜能的开发最重要的是“理念共享、愿景共建、 行为互动、共同发展”企业目标与员工价值的结合组织目标员工价值措施措施应该采用能够采用有效的管理措施用企业价值整合员工价值组织目标员工价值措施措施应该采用能够采用有效的管理措施企业目标=组织目标+员工目标组织目标员工价值措施措施应该采用能够采用有效的管理措施重新认识管理问题1、人为什么要工作？ 2、人在什么情况下才积极工作？ 3、怎样使人积极工作？ 4、企业为什么要雇佣人？ 5、员工与企业是什

11、么关系？ 6、什么人应该重用？ 7、什么人应该慎用？ 8、什么人应该下岗？ 9、什么人应该换岗？ 10 、什么人应该培训？ 11、什么人应该重点激励？ 12、上述各种人员怎么确定、谁来确 定？（二）基本思路与线索个 体企 业自我超我制度文化思考切入点作用于 自我的 制度作用于 超我的 文化自我与超我结合、制 度与文化并重的思路人本管理与执行力打造第三部分基于人本理念的制度体系诊断与建构关于自我动力及其结构 行为基本过程分析需要 动机 行为 绩效 结果报酬激励外在满足内在满足1成就激励内在满足2机会激励激励三层次理论外在满足内在满足1内在满足 2报酬期望成就期望机会期望报酬激励成就激励机会激励三

12、个层次满足 三种期望 三个层次激励动力结构2、在什么情况下才积极工作？ 1）期望理论理论假设：人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期望从中 得 到东西的多少。 理论模型1：激励力量=期望概率期望目标价值 理论模型2：激励力量=期望媒介性效价案例：某厂为解决一技术难题，贴出一海报，规定“谁解决该难题， 就提拔他为工程师。”现有三人，工程师、技术员、一般工人。问：1、三个人中谁的积极性最大？2、在什么情况下，三个人的积极性都不大？3、海报应该如何写，才能使三个人的积极性都大？期望原理 某种制度能否提供明确、具体、清晰的期望，是衡量 该制度是否具有激励性的标准之一。工资计时考核计件量化非量

13、化不考核如何运用量化的原理？报酬激励的公平问题理论假设： 1、人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且关心自己报酬的相对值； 2、公平感是一种主观感觉；客观公平是人们产生公平感的必要条件，并非充分条件； 3、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公 平对待，总是设法恢复公平感。（2）公平理论模型理论模型：0A 0BIA IB 0A、 0B分别是自己和比较对象的报酬；IA、IB 分别是自己和比较对象的贡献。公平感产生的条件是等式成立。（3）五种不公平的原因五种不公平：1、0A 0B，IA = IB 2、0A = 0B，IA IB 3、0A 0B，IA IB 4、0A 0B，IA IB 5、0A 0B，I

14、A IB 员工激励的公平原理公平原理：（1）任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标 ；绝对公平仅仅是一个理想，不可能实现；“沾 不了便宜就认为是吃亏了” 的人在实际公平的 制度下 仍有不公平的感觉；（2）只要程序与机制是公平的，出现少量不公平 的结果，人们是能够接受的。管理者应该充分 利用这一心理特点。过程公平原理 过程公平原理对制度的要求是：让在该 制度中“吃亏”的人把吃亏的原因归因 到自己身上。尽一切可能不让员工把 原因归因到管理者身上。期望原理与成就激励成就需要的 满足程度工作成果中个 人贡献体验工作成果比较优 势体验工作团队的大小个人在团队中的地位工作自主性的大小比较机会的多少比较标准

15、的多样化期望原理与机会激励1、岗位工作与职业生涯目标的匹配程度； 2、岗位工作与个人职业兴趣的匹配程度； 3、个人对岗位工作社会意义重要程度的感受体验； 4、所从事职业的环境中其他个人关心的利益 ； 5、职业通道 h H五、制度体系的诊断与建构 （一）制度体系的诊断1、组织结构设计合理吗 ？ 2、部门职能划分明确吗 ？ 3、岗位设置合理吗？ 4、定员方案科学吗？ 5、有完整、明确的职务说明书吗？ 6、有明确的工作标准吗 ？ 7、有科学的绩效考核体系吗？ 8、有公平合理的分配与奖酬制度吗？9、有配套的员工激励机制吗？ 10、有责任追踪制度吗？ 11、能做到人岗匹配动态优化吗？ 12、员工沟通制度完善吗？ 13、3、制度的分类n约束性制度： 1、流程性制度：先做什么 ，后做什么； 2、规范性制度：怎么做， 做到什么程度；n激励性制度：做到怎么办 、做不到怎么办 1、奖励性制度 2、责任性制度规范性制度责任性制度奖励性制度企业道德标准员工道德水平利益 底线道德 底线使命、理念利益引力思想引力人本管理与执行力打造 第四部分基于人本理念的文化理念体系诊断与建构关于“超我”“超我”是个体与