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1、市场营销娃哈哈：渠道的成功与困惑杭州娃哈哈集团有限公司是目前中国最大的食品饮料生产企业，在全国 23 个省市建有 60 多家合资控股、 参股公司， 在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2 万名，总资产达 660 亿元。娃哈哈公司主要从事食品饮料的开发、生产和销售，已形成年产饮料1600 万吨的生产能力及与之相配套的制罐、制瓶、制盖等辅助生产能力，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品七大类50 多个品种的产品。2012 年，公司营业收入突破1000 亿元大关，成为全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特
2、4 家跨国公司。自 1998 年以来，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上一直位居中国饮料行业首位。娃哈哈的产品并没有很高的技术含量， 其市场业绩的取得和它对渠道的有效管理密不可分。娃哈哈在全国 31 个省市选择了 1000 多家能控制一方的经销商， 组成了几乎覆盖中国每一个乡镇的联合销售体系，形成了强大的销售网络。娃哈哈非常注重对经销商的促销努力，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的行为以及自身产品的配备而推出各种各样的促销政策。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。娃哈哈对经销商的激励采取的
3、是返利激励和间接激励相结合的全面激励制度。娃哈哈通过帮助经销商进行销售管理，提高销售效率来激发经销商的积极性。娃哈哈各区域分公司都有专业人员指导经销商，参与具体销售工作； 各分公司派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。娃哈哈的经销商分布在全国31 个省市，为了对其行为实行有效控制， 娃哈哈采取了保证金的形式， 要求经销商先交预付款，对于按时结清货款的经销商，娃哈哈偿还保证金并支付高于银行同期存款利率的利息。娃哈哈总裁宗庆后认为：“经销商先交预付款的意义是次要的， 更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商先付款再发货，但我给他利息，让他的利益不受损失，每年还返利给他们。这
4、样，我的流动资金十分充裕，没有坏账，双方都得了利，实现了双赢。娃哈哈的联销体以资金实力、 经营能力为保证，以互信互助为前提， 以共同受益为目标指向持久的市场渗透力和控制力，并能大大激发经销商的积极性和责任感。”为了从价格体系上控制窜货，娃哈哈实行，具有级差价格体系管理制度。根据区域的不同情况，制定总经销价、一批价、二批价、三批价和零售价，使每一层次、 每一环节的渠道成员都取得相应的利润，保证了有序的利益分配。同时，娃哈哈与经销商签订的合同中严格限定了销售区域，将经销商的销售活动限制在自己的市场区域范围之内。娃哈哈发往每个区域的产品都在包装上打上编号， 编号和出厂日期印在一起， 根本不能被撕掉或
5、更改，借以准确监控产品去向。 娃哈哈专门成立了一个反窜货机构，巡回全国严厉稽查，保护各地经销商的利益。娃哈哈的反窜货人员经常巡查各地市场，一旦发现问题马上会同企业相关部门及时解决。总裁宗庆后及各地的营销经理也时常到市场检查，一旦发现产品编号与地区不符，便严令彻底追查，按合同条款严肃处理。娃哈哈奖罚制度严明，一旦发现跨区销售行为将扣除经销商的保证金以支付违约损失，情节严重的将取消其经销资格。娃哈哈全面激励和奖惩严明的渠道政策有效地约束了上千家经销商的销售行为，为庞大渠道网络的正常运转提供了保证。凭借其“蛛网”般的渠道网络，娃哈哈的含乳饮料、瓶装水、茶饮料销售到了全国的各个角落。2004 年 2
6、月新产品“激活”诞生， 3 月初铺货上架，从大卖场、超市到娱乐场所、交通渠道、学校和其他的一些传统的批发零售渠道，“激活”出现在了它能够出现的一切地方。娃哈哈将其渠道网络优势运用得淋漓尽致，确保了“激活”在迅速推出的同时尽快形成规模优势。面对可口可乐、百事可乐和康师傅、统一的全面进攻，娃哈哈大胆创新，尝试大力开展销售终端的启动工作， 从农村走入城市。总裁宗庆后认为，现在饮料企业的渠道思路主要有三种：一是可口可乐、 百事可乐的直营思路，主要做终端；二是健力宝的批发市场模式；三就是娃哈哈的联销体思路。娃哈哈在品牌、资金方面不占优势， 关键就要扬长避短，尽可能地发挥自己的优势， 而抑制对方的长处。娃
7、哈哈推出非常可乐，从上市之初就没有正面与可口可乐、百事可乐展开竞争， 而是瞄准了中西部市场和广大农村市场， 通过错位竞争， 借助于强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带，利用“农村包围城市” 的战略在中国碳酸饮料市场占据了一席之地。有学者将娃哈哈的成功模式归结为“三个一”即“一点，一网，一力”。一点指的是它的广告促销点， 一网指的是娃哈哈精心打造的销售网，一力指的则是经营经销商的能力。 “三个一”的运作流程是：先通过强力广告推新产品，以广告轰炸把市场冲开，形成销售的预期；接着通过严格的价差体系做销售网，通过明确的价差使经销商获得第一层利润；最后常年推出各种各样的促销政
8、策，将企业的一部分利润通过日常促销与年终返利让渡给经营经销商。但这种模式也存在着问题： 当广告愈来愈强调促销的时候， 产品就会变成“没有文化”的功能产品，而不是像可口可乐那样成为“文化产品”，结果会造成广告与产品之间的刚性循环：广告要愈来愈精确地找到“卖点”，产品要愈来愈多地突出功能， 结果必然是广告的量要愈来愈大，或者是产品的功能要出新意，才能保证销量。讨论题：1、娃哈哈为了实现有效的渠道网络管理采取了哪些措施？取得了什么样的效果？2、你认为娃哈哈现有的渠道模式要支撑下去，面临的问题是什么？娃哈哈应当如何完善它的渠道建设？答案：1. (1) 娃哈哈为了实现有效的渠道网络管理采取了哪些措施：渠
9、道运作中对经销商适当集权； 实行返利激励和间接激励相结合的全面激励制度；坚持构建蛛网式渠道网络；实行渠道联销体。(2) 取得了什么样的效果：娃哈哈的联销体模式，以利为基础，以义为纽带，义利结合，建立了有共同利益基础的厂商关系， 这种共同利益基础是以价差系统来均衡厂商利益关系，严格控制价差，形成了厂商利益的均衡，保证分销商跟着娃哈哈能赚钱。减少了自建分销体系掌控终端所带来的管理成本。有效地保证了各地经销商的利益，同时从信用层面建立了公司的威信，加强了销售商们对公司的信赖，扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅， 从而使企业能够对市场变化迅速做出反应，抢占市场先机 公司对整个销售网络的完全监管，以及
10、网络的封闭性保证了销售网络运行的有效性。2. (1) 娃哈哈现有渠道模式主要问题在什么地方：1. 过于依赖领导人的力量；2. 网络扩大带来的臃肿；3. 终端控制能力薄弱制约着娃哈哈城市战略的顺利实施；4. 物流平台的缺乏造成的成本黑洞；5. 同类产品的渠道开拓逼近，品牌差距拉大(2) 娃哈哈应当如何完善它的渠道建设：1. 将销售体系制度化、规范化使其逐渐摆脱“人治”的阴影, 走向制度化的轨道 , 最大程度地规避由于领导人的更换给销售网络带来的冲击。2. 促进渠道的扁平化发展随着渠道中心不断下移, 更多的品牌商会渗透到县级、乡镇市场, 因此要深化对终端网点的开发、管理和维护,为渠道的运转提速。3. 进一步完善产品配送体系可以考虑由总公司与全国性的第三方物流企业进行合作 , 避免各级经销商各自为政导致的成本差异和效率差异, 同时, 亦可将各级经销商的物流利润回收。如果需要的话可以考虑自行建立物流系统 ,缩减生产成本。4. 加强品牌建设这是娃哈哈在今时今日必须要面对的问题。没有永远无法赶超的销售网络, 没有永远无法抵达的销售区域, 要维持着自己得来的利益 , 娃哈哈必须要强化自己的品牌形象。
