企业成本分析与管理

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1、企业成本分析与管理企业成本分析与管理 培训目标1. 理解/掌握成本管理的基本要素2. 从战略的角度对成本管理进行重 新定位3. 探讨更具策略性的成本控制方法4. 掌握成本管理的最新工具课程安排 成本与决策 成本是怎样炼成的? 成本习性分析 成本与流程优化 透视作业成本法 资金成本管理 成本与绩效考核基本公式经营思路销售额预测销 售收入成本目标利润利润容许 成本-=利润是如何产生的?增加收入控制成本内部管理（成本管理）对外战略（市场战略）开源节流123456月02468100246810123456月增加利润的方法损益表的上线/底线预算 实际 实际销售收入 1000 900 1200营业利润 2

2、00 200 180股东对企业财务表现的要求股东对企业财务表现的要求在资本市场什么样的企业最受追捧？既要保持业务的成长性，又要实现短期 盈利目标三条斜线单位产品成本是一个相对准确的数值 成本决策时应考虑机会成本 成本决策时须将兼顾会计系统未能涵盖的 信息（客户需求、竞争环境、技术因素、 自身条件） 4. 谨慎运用会计数据作为绩效考核指标 小结：课程安排 成本与决策 成本是怎样炼成的? 成本习性分析 成本与流程优化 透视作业成本法 资金成本管理 成本与绩效考核生产流程 厂房设备原材料产品人工生产管理费用辅料、零件、配件风、水、汽、电等成本是怎样炼成的?成本计算方法品种法订单法分步法大批量，单步骤

3、生产的企业小批量、单件制造的企业大批量，生产步骤多的企业根据生产流程确定成本核算方法标准成本的制定 预计产量安全存量+本期预测销量-期初产品库存 生产成本预测 材料消耗 （按历史数据确定） 人工 （按标准工时，考虑薪资调整因素 确定） 其他费用 （按工资性/非工资性费用确定）如何控制采购成本？ 预估采购量 经济订购量（EOQ）EOQ = 2DSICD：每月需求量S：每次订购费用I：储存费用占单位成 本百分比C：存货单位成本EOQ的确定Q存货 持有 成本订货 成本成本总 成本EOQ直接材料标准成本的制定单位产品直接 材料标准成本该产品耗用某种 材料的用量标准该产品耗用某种 材料的价格标准X()项

4、目材料 A材料 B 预计正常用量 （千克/件）23 预计损 耗量 （千克/件）0.51 用量标标准 （千克/件）2.54 预计购买单 价 （元/千克）57 预计采购费用 （元/千克）22.5 价格标标准 （元/千克）79.5 各种材料标标准成本 （元/件）17.538 产产品单单位直接材料标标准成本 （元）55.5直接人工标准成本的制定单位产品直接 人工标准成本该产品各工序的 工时用量标准该产品各工序的 小时工资率标准X()小时工资率标准预计支付生产工人工资总额标准工时总数项目第一车间第二车间 直接加工工时 （小时/件）23 休息时间 （小时/件）0.50.4 停工 （小时/件）0.30.5

5、废品耗用时间 （小时/件）0.20.1 工时时用量标标准 （小时时/件）34 直接生产工人人数 （人）6070 每人每月标准工时 （小时）160160 每月总标总标准工时时 （小时时）960011200 每月生产工人工资总额 （元）3360044800 小时时工资资率标标准 （元/小时时）3.54 车间车间直接人工标标准成本 （元/件）10.516 产产品单单位直接人工标标准成本 （元）26.5制造费用标准成本的制定制造费用标准成本的制定单位产品制造 费用标准成本各工序的工 时用量标准各工序的制造费 用分配率标准X ()制造费用分配率标准制造费用预算总额标准工时总数项目第一车间第二车间合计 工

6、时用量标准 （小时/件）34 标准工时总数 （小时）960011200 制造费用预算总额 （元）768011200 制造费费用分配率标标准 （元/小时时）0.81.0 产产品单单位制造费费用标标准成本 （元）2.44.06.4单位产品标准成本的制定直接材料直接人工制造费用项目用量标准计划价格标准成本（元）直接材料 A材料 B材料 小计2.5千克/件 4千克/件7元/千克 9.5元/千克17.5 38 55.5 直接人工 一车间 二车间 小计3小时/件 4小时/件3.5元/小时 4元/小时10.5 16 26.5制造费用 一车间 二车间 小计3小时/件 4小时/件0.8元/小时 1元/小时2.4

7、 4 6.4单单位产产品标标准成本88.4企业各项支出资本性支出损益性支出计入费用计入成本是否所有花出去的钱都是成本？各国研发费用会计处理比较IAS 英国美国法国德国日本荷 兰中国费用化资本化有条件的 资本化三种成本核算方法标准成本的制定损益性支出与资本性支出小结：课程安排 成本与决策 成本是怎样炼成的? 成本习性分析 成本与流程优化 透视作业成本法 资金成本管理 成本与绩效考核0100200300400500600700800900100020406080100120140160180200销售收入总费用线收支平衡点盈利固定成本亏损变动成本掌握盈亏平衡点销售收入原材料间接成本劳动力制造费用

8、其他支出总成本销售量单位产品总额$200$20000010001000$75$75000 1000$45$45000$200$180$180000$120$40$40000$120000$20$200001000直接成本利润$20$20000$200000成本分类固定成本 总量不受 产量影响 变动成本 总量受产 量影响销售价格 $ 200利润 $20总成本 $180变动成本 $120固定成本 $60利润 $20销售价格 $ 200变动成本 $120贡献毛益 $80贡献毛益法完全成本法两种方法的区别在于:完全成本法为每一种产品分摊固定成本 ，贡献毛益法只计算每种产品的变动成本固定成本 $6000

9、0贡献毛益 $80利润 $20000变动成本 $120销售价格 $200销售量单位贡献毛益 1000$80 = $80000固定成本+利润 $60000+$20000 = $80000销售价格 $ 200变动成本 $120贡献毛益 $80贡献毛益率 = 40%每一美元销售收入 产生的贡献毛益 贡献毛益的绝对数值被表示成 销售单价的百分数贡献毛益率的优点: (a) 能够分析企业的多种产品组合 (b) 能够根据收入计算出相应的贡献毛益0102030405060708090100102030405060708090100销售收入总费用线收支平衡点盈利固定成本亏损变动成本你们公司属于哪一类企业？ 变动

10、成本高，贡献毛益低 保本点位置较低，但盈利空间小 经济萧条时收入的减少对企业经营影响不大，企 业抵抗不景气能力较强 经济繁荣时收入增加，但企业利润的增加不是十 分明显低杠杆企业的特点 提高规模效益，设法降低原材料、运输费等变 动成本 增加贡献毛益高的产品/服务项目，调整产品/ 服务结构 由于定价的影响比较大，经营重点应放在价格 政策上如何增强低杠杆企业的经营体质？0102030405060708090100102030405060708090100销售额线总费用线收支平衡点利润固定费线损失变动费率高杠杆企业的特点 变动成本低，贡献毛益高 保本点位置较高，但盈利空间较大 经济萧条时收入减少，直接

11、影响利润，企业抵抗 不景气的能力较弱 经济繁荣时随着收入的增加，企业利润的增加十 分明显高杠杆企业的特点 注意/控制固定资产的扩张规模，加强对投资项目 的管理 采取各种措施增加收入，用较高的贡献毛益将固 定成本抵消掉 采取各种手段控制固定成本如何增强高杠杆企业的经营体质？同一产品通过两条不同的分销渠道销售： 直接销售给客户，价格500元/件以20%折扣通过代理商销售，价格400元/件有时，同一产品在不同市场上的贡献毛益率也 有很大差异很多企业以平均贡献毛益率为基础做决策，这 是非常危险的。平均贡献毛益率取决于高贡献 毛益与低贡献毛益产品的组合方式（举例）为什么要使用加权贡献毛益率？成本习性对预

12、算的影响产品组合对贡献毛益的影响固定成本与决策不相关当生产能力有限时，应优先生产单位生 产能力贡献毛益最高的产品小结：课程安排 成本与决策 成本是怎样炼成的? 成本习性分析 成本与流程优化 透视作业成本法 资金成本管理 成本与绩效考核企业的价值链基础管理设施人力资源技术与产品研发财务管理物料采购 生产制造储运发送销售服务市场营销客户增加收入客户通常愿意为了得到更快捷的服务和及时 收到货物而支付一小笔额外费用，一套反应 迅速、简捷高效的业务流程可以提高客户的 满意度为什么要优化业务流程?2. 降低成本优化业务流程可以帮助企业将成本优势转变 为竞争优势，通过价值链分析，找到然后去 掉/减少不能增加

13、客户价值的活动，将会有 助于企业降低运营成本，提高劳动生产率为什么要优化业务流程?影响企业竞争力的两个时间1.新产品/服务项目开发时间企业开发新产品/服务项目并将其推向市场所 需要的时间在产品生命周期越来越短、更新换代越来越频 繁的今天，比竞争对手更早地推出新的产品/ 服务，能使企业占领一定的市场份额，在品牌 维护方面的成本也相对比较低 影响企业竞争力的两个时间2.顾客需求反应时间从顾客提出购买某项产品或服务到该产品 或服务提供给顾客的时间不管市场需要什么，反应迅速的公司比反 应迟缓的公司更有机会获得成功哪些因素影响客户需求反应时间?客户需求反应时间 =企业接受定单时间+等待时间+作业时间+交

14、付使用时间哪些时间最没有价值?等待的原因是如何形成的? 制约理论(Theory of Constraints)持续改进的5个步骤：找出系统中存在的制约因素(瓶颈)尽量挖掘制约因素的潜力，使其充分运作让非制约因素迁就制约因素给制约因素松绑，使第一步找出的制约因素 不再成为制约因素 回到第一步，谨防惰性成为系统的约束制约理论在企业管理中的应用1.瓶颈资源决定着整个企业的有效产出和收益2.调查哪些环节/工序有排队、延误和等待现象/ 大量库存等待加工，找到瓶颈环节3.将非瓶颈资源的利用放在瓶颈资源之后考虑 制约理论在企业管理中的实际应用4.对瓶颈资源的需求决定着非瓶颈资源的作业/ 生产计划，如果瓶颈环

15、节/工序的产出不能增 加，也就不用激励非瓶颈环节/工序的作业人 员提高劳动生产率，因为更多的非瓶颈环节/ 工序产出只能增加积压/库存，不会增加有效 产出和收益5.采取行动提高瓶颈环节/工序的作业效率和能 力 瓶颈管理练习缓解瓶颈制约的一般方法1. 消除瓶颈环节/工序的闲置时间2.瓶颈环节/工序只进行/加工那些能够增加有效产 出和收益的作业活动/产品,不进行/加工那些只会 造成积压/增加存货的作业活动/产品3.将那些不必一定要在瓶颈环节/机器上进行/加工 的作业活动/产品转移到非瓶颈环节/机器上进行/ 加工缓解瓶颈制约的一般方法4.减少瓶颈环节/工序的准备时间/加工时间，企 业的收益只能通过增加瓶颈环节/工序的有效 产出来提高，增加非瓶颈环节/工序的产出/产 量对收益没有任何影响5.提高瓶颈环节/工序作业活动/加工产品的质量 ，瓶颈环节/工序出现差错或生产低质量产品 比非瓶颈环节/工序出现差错/生产低质量产品 的代价更大 如何给瓶颈松绑？拆解、分配瓶颈环节的一些作业活动计算瓶颈环节作业人员的人均产出，必要 时增加作业人员，以提高平衡率合并相关工序将作业时间少的工序分解安插到其