竞争情报-第三讲 标杆比较中的竞争情报

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1、第三讲 标杆比较中的竞争情报 *可口可乐VS百事可乐n广告n可口可乐：1（故事）、2（童话）、3（本土化）n百事可乐：1（电影）、2（搞笑）、3 （本土化）n广告中的竞争：1、2、3模仿与跟踪策略紧跟也是 成功之道n何谓标杆比较？（标杆分析法/基准化分 析法 (Benchmarking,BMK)，又称竞标 赶超、战略竞标） n将本企业各项活动与从事该项活动最佳 者进行比较，从而提出行动方法，以弥 补自身的不足。n标杆比较的故事：六西格玛视频n标杆（Benchmark）最早是指工匠或测量员在测量时作为参考点的标记，泰勒在它 的科学管理实践中采用了这个词，其含义是衡量一项工作的效率标 准，后来这个

2、词衍生为基准或参考点。“标杆”的标准为：具有卓越的业绩应与本企业的产品、服务、实践等有相似之处n标杆超越（Benchmarking）所谓标杆超越，就是不断寻找和研究业内外一流的、有名望的 企业的最佳实践，以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方 面的实际情况与这些标杆企业的进行定量化评价和比较，分析这些 标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性的学习、 借鉴并选取改进的最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不 断循环提高的过程。施乐公司的定义“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导 者相比较的持续流程。”n特点1.瞄准学习标杆管理的基本思想就是要求企业打破自身束缚，

3、拓宽视野， 向业内外最优秀的企业学习，博采他人之长为己所用。2.界定差距标杆管理以追求卓越为最高境界，以业内外最优秀的业绩或实 践为基准，为企业在管理实践中提供了可比较的参照系数，使企业 始终向最新、最高目标看齐。3.变革创新标杆管理的实质是变革创新，是要站在巨人的肩膀上而比巨人 更高。标杆管理要求企业以学习模仿为基础，进而通过变革创新实 现超越。4.最佳实践标杆管理的关键是成为最佳实践。无论是学习模仿还是变革与 创新，都要通过最佳实践来实现。n类型1.内部标杆管理以企业内部操作为基准的标杆管理2.竞争标杆管理以竞争对象为基准的标杆管理3.职能标杆管理以行业领先者或某些企业的优秀职能操 作为基

4、准的标杆管理4.流程标杆管理以最佳工作流程为基准的标杆管理n对标流程1.发现瓶颈2.选择标杆3.数据收集4.比较与分析确定绩效标准5.沟通与交流6.实施行动7.监测与评估阶段步 骤 计划确认对哪个流程进行标杆管理 确定用于做比较的公司 决定收集资料的方法并收集资料 分析确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差 异 拟定未来的绩效水准 整合就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认可 确立部门目标行动制定行动计划 实施明确的行动并检测进展情况 完成处于领先地位 全面整合各种活动 重新调校标杆n最佳实践1.施乐公司对标日本企业2.美孚石油对标最优实践快捷的服务：潘斯克公司甜蜜的微笑：丽嘉卡尔顿酒店忠

5、诚的顾客：家庭仓库公司3.中海油（中国海洋石油公司）对标挪威国家石油公司11施乐公司对标日本企业美国施乐（Xerox）公司是推行标杆管理活动的鼻 祖。1976年以后，一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外特别是日本 竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，其产品开发周期、 开发人员数量分别比施乐短与少50%，施乐的市场份 额从82%直线下降到35%。面对竞争对手的高质低价，施12乐决定研究这种低价是由低成本造成的还是有别的原 因。他们检查了日本机器的运转性能并将其拆卸成零 部件逐项进行检验分析，结果发现日本产品成本确实 要比自己的低得多

6、。于是施乐放弃了自己原有的产品 预算标准，改之以日本的低成本作为自己的目标，取 得了巨大的实效，阻止了市场份额进一步下滑。13施乐的高层管理者认为这一新的管理方法具有广 泛的应用价值，便要求下属的所有单位和成本中心 开展各种类型的标杆管理活动。但是对于分销、行政、服务等部门，很难直接模 仿产品标杆管理的做法，于是在这些非生产部门开 始在公司内部寻找目标，比如不同地区的分销中心 。后来又扩展到外部，包括对14同行业竞争者的瞄准和跨行业非竞争对手的瞄准。到目前为止，施乐公司已经分别对十多个不同的 公司，在应收账款流程、研究开发流程、供货商认证 流程、质量方案、工厂布置、工程作业、物料管理、 配送作

7、业、顾客调查技术、营销、策略导入等等方面 进行了标杆管理。15施乐公司实施标杆管理近10年，市场份额已恢复了近10%。 16n树立三个标杆企业内部的优秀部门和员工 同一行业的竞争对手和优秀者 其他行业的最佳流程 17n标杆一n企业要想快速提高整体绩效就必须改善那些落后部门或下属公司的绩效。 要通过开展对内部优秀部门和员工的标杆管理，即内部的标杆管理，使整 体实力跃上一个新台阶。企业内部的优秀部门和员工 企业要想快速提高整体绩效就必须改善那些落后部门或下属公司的绩效。 18n案例：雅芳公司是一家生产美容化妆品和保健品的企 业，该公司产品主要采取直销方式销售。随着公司规 模的扩大，直销代表的增加，

8、为提高工作效率，雅芳 公司按地区在全美建立了5个客户服务中心，对直销代表们负责，以便尽快解决直销代表们对产品和服务 的需求。然而结果却事与愿违客户服务中心的建 立并未对提高工作绩效有任何帮助。这引起了雅芳的 高级管理层的重视，公司决定开展内部标杆管理解决 客户服务中心的低效率和不规范问题。19调查小组对这五个中心分别进行了深入细致的 调查，调查发现，有些服务只有在大的中心地区才 能提供，有些服务则通过电话进行，服务中心希望 把15个品种以上的订单进行书面汇集，而这个工作实际上应该由其他部门负责。最后调查小组得出结 论，每个中心各自为政和不规范的服务方式是造成 企业低效运作的根源。20接下来雅芳

9、着手进行改革，由于很难判断哪个地区的服务是最优的， 所以他们在逻辑上构造了一个集最优行为于一身的“稻草人”，并设计出 一系列衡量“最优”行为的标准，而且详细到全部电话数目、平均使用时 间、占线时间、无人接听时间、平均交谈时间等等每一个细节。21最后，要求所有服务中心人员以这个“稻草人”为榜样，在工作中力争 做到最佳，同时用详细周密的指标体系，对员工业绩的改进进行评价，最 终建立起了具有最佳的、统一服务的服务体系。22n标杆二n要想取得市场竞争优势，就必须关注同一行业的优秀者和竞争对手，学习 和借鉴他们先进的管理方法。 同一行业的竞争对手和优秀者 23n案例：n 中国海洋石油公司2001年开始实

10、施标杆管理，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和五家海外石油公司进行了比较。其中挪 威石油公司是最主要的一家。这家公司在财富全球500强中排名第189 位，在世界石油公司中排名第14位。而中海油则在世界石油公司中排名第 50位。中海油与之对标的主24要是竞争力。在把有关竞争力的6个大项18个小项进行对照之后，中海油找到了自己与世界大中型石油公司之间的差距。中海油除了销售净利润这一 项占优势外，其他各项指标全处于下风。其中，与挪威国家石油公司的资 产规模之比为1：4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化 程度为1：11，研发费用之比为1：3.5。25通过与业内世界一流

11、业绩相比较，中海油认识到了自己与世界水平 之间还存在着相当大的差距，在员工之间产生危机感和紧迫感，现在中 海油从领导层到普通的员工都从思想观念上发生了转变，在制度、管理 和科研等方面进行了深入地探索。在逐步地探索中，中海油在不断地进 步和发展。26n标杆三n如果你试着向行业外部看一看，你就可能从那些优秀的公司中获得巨大的 收益。其他行业的最佳流程 27n案例：美孚石油公司是世界最著名的公司之一，早在1992 年，年收入就高达670亿美元，比世界上大部份国家的国民收入还高，真正是富可敌国。但是美孚并没有满 足，它做了一个调查，认为仍有新的利润增长空间。 当时美孚公司询问了4000名顾客什么对他们

12、是最重要 的，结果只有20%的人认为价格最重要 ，另外80%的28人都想要三样东西：快捷的服务、能提供帮助的员工和对他们的消费忠诚 的认可。而在这三个方面美孚做得还不够好，于是美孚决定改变现状，以 这三个方面为标杆内容向做得好的公司学习。29美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。 经过认真的寻找，三个标杆都找到了。速度小组锁 定了潘斯克公司，这家公司给美国人所热爱的“印 地500汽车大赛”（Indg500）提供加油服务，通常赛车风驰电掣般冲进加油站，眨眼间就加满油绝尘而 去。这种分工细致、配合默契、高效省时的加油绝 招正是美孚最想要的。30世间微笑小组锁定的是全美最温馨的酒店里茨卡尔顿酒店

13、。那里的服务员总保持着招牌般甜美的微笑，使得这家酒店获得了非 同寻常的顾客满意度。通过标杆，美孚的顾客满意度也大大提高，因 为加油站的服务生会为顾客准备好汽水和薯片，甚至还会叫出老顾客 的名字。31全美公认的回头客大王日“家庭仓库”公司，安抚小组把它作为标杆 。他们从标杆公司那里认识到了公司中最重要的人是直接与客户打交道 的人。没有致力于工作的员工，你就不可能得到终身客户。这意味着要 把时间和精力投入到如何雇佣和训练员工上。32美孚在经过标杆管理之后，顾客一进加油站就可享受到快捷的服务 、真诚的微笑和问候以及具有人性的关注。而美孚所得到的是加油站的 平均年收入增长了10%。显性标杆企业n在一些

14、充分竞争行业，标杆企业的识别 比较简单。中国市场上的日化、啤酒、 家电等行业，标杆企业特征明显。n中国日化，宝洁无疑是最好的标杆企业 ，宝洁新产品研发方向就成为了中国日 化新产品必须关注的方向标。更多的中 国日化企业在新产品研发与概念上紧跟 宝洁新产品策略。隐性标杆企业n隐性的标杆企业主要有两类，一类是一些小产 品，或者是一些非主流的行业。n纽扣、拉链等产业。这些产业，消费者关注度 低，只有投身其中的企业才能够知道行业发展 的趋势。n另一类就是竞争格局尚不明朗的行业。比如当 前中国空调行业，如果我们想在目前的中国空 调企业中寻找标杆性新产品开发企业，往往会 陷入不可知的境地。因为中国空调行业竞

15、争格 局并未定局。竞争胶着标杆企业n在一些特定的行业，关联企业新产品开发往往方向迥异。因为竞 争正进入胶着状态，中小企业判断起来十分困难。n中国冰箱企业，其实标杆性企业很多。但所走的方向却又完全不 一样。科龙冰箱走智能化高科技，海尔冰箱走复式变频，容声冰 箱走节能科技，美菱冰箱走纳米科技，这还不包括来自国外的如 西门子、LG以及日本的冰箱技术潮流。冰箱竞争的胶着状态使得 冰箱跟进品牌在面对各巨头冰箱新产品开发时，往往出现赌徒形 态，跟对了，就能够起死回生捞一把，跟错了往往就是血本无归 。n竞争胶着状态标杆企业与隐性标杆企业的区别是竞争大局已定， 但竞争方向出现了多头迈进的格局，中小企业在寻找行

16、业新产品 开发方向时往往不知所措。垄断标杆企业n垄断性标杆企业主要是指一些特殊的行 业，比如烟草、比如食盐等行业。随着 改革开放和中国市场的变化演变，这类 市场出现了一些私营资本，产品开发出 现多元化。这时，中小企业一般选择针 对性新产品开发策略容易获得成功。细分标杆企业n中国市场上还有一类细分市场霸主，当其他中 小企业希望进入这个行业时也必须寻找细分标 杆企业，进行跟进性新产品开发。比如儿童果 汁饮料市场，可口可乐的酷儿就是未来继续进 入这一市场企业的标杆性企业，企业在新产品 开发上可以借鉴这个企业成功的经验，创造自 己的新产品辉煌。 n中国企业寻找标杆企业要使用动态的眼光，要 具备宏观战略判断能力，因为选对标杆企业是 企业新产品未来在市场表现极为关键极为重要 一个步骤。敢于同强手过招如何实施 标杆比较-1 n寻找好标杆 -差异化思考 n我们现在见到的很多企业当寻找到自己的标杆企业就 万事大吉，许多企业思考就非常简单。比如雨洁洗发 露，将海飞丝的去屑定位直接COPY了，