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1、经理人：工具100+1 摘自经理人杂志 针对中国企业、中国经理人的现状，我们要倡导一种新的思维“工具化思维”，即要把各种的管理思想、理念、方法、思维方式，以及行为方式等等，转化为能为经营管理工作中使用的“工具”。工具是什么？工具是指用以辅助你达到目的的事物。事物可以是具体的有形的，如犁、锄、书等，也可以是抽象的无形的，如语言、理念、思想、方法、思维方式、行为、习惯等。管理工具基本上都是抽象的无形的，当然为了方便使用，一部分已经被物化为软件系统、表格、公式、程序，以及具体的方法或步骤。物化的本质就是“工具化思维”，这种新思维强调实用、可操作及系统化梳理。后时代已来临，全球化大浪正袭来，大到国家宏
2、观经济走势，企业永续经营，小到经理人个人论你的愿景是如何宏伟，都需要管理工具来实现。本期恰逢经理人创刊第期，为答谢读100者对经理人的支持，本期经理人特别增加页数，并且与各方专家、经理人共同挑选提炼出101个决定未来成败的管理工具，以协助各企业、经理人更好地迎接挑战、应对危机。这组个工具，总体上分为两大类，一类是协助经理人如何更好地管理企业，如何面对眼前巨变101的管理工具，这类工具共有个；还有一类是协助经理人如何更好地经营自我，如何让自己得到升华的81管理工具，这类工具有个。20多达个管理工具，要在很短的篇幅中说得透讲得清是根本不可能的，也不现实，实际上任何一101个工具即便用一本书都难讲得
3、透。我们的目的在于提醒大家，如果你想在未来更成功就必须从现在开始在工作中使用各种管理工具。通过我们邀请来的众多专家和经理人对各个工具所作的通俗解读，大家可根据自己的实际，选择适合自己的工具，包括这“”个工具之外的工具。至于各个工具的本身及如何使用，你可以进一步咨询专100+1业的人士或机构。大家可能会有疑惑？为什么不是个，而是“”个工具呢？100 100+1经理人诞生了第期，所以我们特意用“”来庆祝并回馈读者，加一个“”，其实这富含 100 100 1有我们的寓意：第期是个循环，更是一个新的起点，特别是经理人于去年底确定了杂志新的使100命和新的定位，今年就是我们实施新使命的第一年，这个“”不
4、仅代表我们正处在确定新使命、进行改1版第年，同时也表达我们为大家创造更多附加价值的内容的决心，这意味着一个崭新的开端1 ! 请点击以下链接访问对应内容：大思想工具10大理念工具10大规避危机工具8大策略工具10大营销工具12大捕捉机遇工具8大生涯规划工具10大自我修炼工具10大应对挑战工具9大管理方法工具14大思想工具10 文周文祥/ 大师级的管理专家绝非徒有其名，他们总会开启一个新的管理视角，让你发现你的盲点和误区，提供给你一种崭新的思维工具，掌握了这些工具，你会感到自己进入了一个新的境界。这里，我们选出了位管理大师，选择的标准是他们所取得的国际公认的成就。思想工具是更高层次和10意义上的工
5、具，或者说它是为了制造一般工具的“工具”。这使它很难被掌握，但一旦掌握，你就会感到心手相应，游刃有余。德鲁克的思想文那国毅教授（北京光华管理研修中心）1 /为了准确地了解“现代管理之父”彼得德鲁克（）在过去余年中对世界的贡献，我愿0意和读者一起分享年月我在美国德鲁克档案馆发现的彼得德鲁克关于我认为我最重要的贡献2000 9是什么？一文。这篇定论性文章的原件打印在德鲁克的私人信笺上，并有他的亲笔签名。我认为我最重要的贡献是什么？早在年前，我就认识到管理已经成为组织社会的基本器官和功能；60 管理不仅是“企业管理”，而且是所有现代社会机构的管理器官，尽管管理一开始将注意力放在企业； 我创建了管理这
6、门学科； 我围绕着人与权力、价值观、结构和方式来研究这一学科；尤其是围绕着责任。管理学科是把管理当作一门真正的综合艺术。 彼得德鲁克年月日1999 1 18作为一种实践和一个思考与研究的领域，管理已经有了很长的历史，其根源几乎可以追溯到年以200前。但管理作为一个学科，其开创的年代应是年，彼得德鲁克所著管理实践的问世，标志着1954管理学的诞生。彼得德鲁克创建了管理这门学科，并精辟地阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 德鲁克对“责任”、管理人员的“责任”、员工的“责任”以及企业的“责任”谈得很多。年，德鲁1973克将
7、自己几十年的知识经验与思考浓缩到一本书中。这本共达页的浩瀚巨著以其简洁而浓缩的书名839道出了管理学的真谛管理：任务、责任、实践。据此，我们可以把管理诠释为：管理任务、承担责任、勇于实践。令人惊奇的是，当我在这本书中搜索“责任”这一词条时，发现该书索引中有多达36处谈到“责任”，而竟无一处谈到“权力”。“权力和职权是两回事。管理当局并没有权力，而只有责任。它需要而且必须有职权来完成其责任但除此之外，决不能再多要一点。”在德鲁克看来，管理当局只有在它进行工作时才有职权（），力”（）。真负责的员工确实会对经理人提出很高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真地对待自己的工作，要求他们对自己的任
8、务和成绩负起责任来。责任是一个严厉的主人。如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求，那是没有用的，而且也是不负责任的。如果员工不能肯定自己的公司是认真的、负责的、有能力的，他们就不会为自己的工作、团队和所在单位的事务承担起责任来。要使员工承担起责任和有所成就，必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标。此外，确保自己的目标与整个团体的目标一致，也是所有成员的责任。必须使工作富有活力，以便员工能通过工作使自己有所成就。而员工则需要有他们承担责任而引起的要求、纪律和激励。因此，进入德鲁克管理世界的捷径就是从认识管理人员的责任、员工的责任和企业的责任开始。波特的思想文樊应斌经理（毕博管
9、理咨询公司）2 /作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，迈克尔波特（）可称作“可能是. 事实也是如此，在年月埃森哲公司对当代最顶尖位管理学2002 5 50者的排名中，迈克尔波特位居第一，可谓声名赫赫。迈克尔波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作竞争战略中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为行业现有的竞争状况供:;应商的议价能力客户的议价能力替代产品或服务的威胁新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了; ;企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。相应地，迈克尔波特也提出了“
10、三种通用战略”，包括成本领先、差异化和专注化，并说明由于企业资源的限制，往往难以同时追求一个以上的战略目标。中国企业家已经非常善于以低成本的方式进行竞争。按照大摩中国首席经济学家谢国忠的说法，中国企业在成本方面的固有优势和以低成本方式为主的竞争手段，已使得在某些行业中国内的产品价格决定了其在全球的价格。正如波特指出的那样，成本领先战略的主要风险之一就来自于后来者的模仿。而出于种种原因，中国企业目前大多处在全球产业价值链中附加价值比较低的制造环节，企业的模仿者过多，产品与服务过于同质化，从而形成无奈的竞争格局。成本竞争的苦果使很多企业家认识到需要新的竞争方式，如产品、技术或者经营模式创新来提高盈
11、利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思考方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践具有非常好的指导作用。对于中国的管理实践者而言，波特战略理论的意义更多在于阐明了企业战略性思考的重要性。企业经营并不是具有杰克韦尔奇所说的勇气就已足够，中国企业家缺的不是勇气，而是大胆决策前的谨慎思考，怎样选择最有利的战场、时机和方式进行出击。波特战略理论被视为年度主流的战略理论，而商业社会日新月异的变化使得其理论在某些方面已经不80太适合当今管理实践的需求。如他的战略观念将现有的产业结构视为既定，较少考虑产业变革以及相应如何建立长期竞争优势方面没有论述。也正因为他假设的产业结构是比较确定的，“
12、五力模型”很难用来分析迅速变化或前景不确定的某些行业。电信是一个典型的例子，技术的迅速发展、标准的不断变化、政府管制政策的调整，使得产业充满不确定性，很难用波特的框架预测行业的竞争格局。哈默尔的思想文林嵩博士（清华大学经济管理学院）3 /加里哈默尔（）是公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教。他是战略研究的最前沿大师，被经济学家誉为“世界一流的战略大师”。年，加里哈默尔和普哈拉（）在哈佛商业评论上发表企业的核心能力。他认1990 C. K. 心产品是企业最基本的核心零部件，而核心竞争力实际上是隐含在核心产品中的知识和技能。从这个意义上说，企业的核心竞争力实际上是企业保持竞争优势
13、的源泉，但是如何将这种核心竞争力转化为竞争优势，需要一定的条件。在两人合著的竞争大未来中，哈默尔指出，企业必须打破旧有的思想框架，以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构，把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力，从而在创新中掌握竞争优势。在另一本著名的著作引导革命中，哈默尔提出企业的创新不是传统上所认为的开发新产品或采用新技术，而是要产生“新概念”。因此企业要积极开发新的概念，并将概念转为现实的企业核心竞争优势。哈默尔的主要战略思想在于积极建立并发挥企业的核心竞争力，中国企业尤其要重视这方面的学习。之后，中国的企业面临巨大的竞争压力，从更深的层次上说，这实际上是一种核心竞争力的竞争，企业创
14、造竞争优势的前提；在合理定位核心竞争力之后，则是如何发挥这种核心竞争力，在实践中充分发挥竞争优势。这需要一种大的战略眼光，哈默尔的战略思想无疑很有指导意义：在具体的战略选择上，人们多关注技术上的创新，哈默尔则认为，概念上的创新要优先于技术上的创新，概念创新可能更有效果。这就提供了一个全新的思路。克里斯坦森的思想文邱琼（清华大学经济管理学院）4 /克莱顿克里斯坦森（）是哈佛商学院的工商管理教授，他不仅是个杰出的管理学且是身体力行的管理实践者。克里斯坦森在研究中发现，许多优秀的企业曾经被人们崇拜并竭力效仿最终却在市场和技术发生突破性变化时，丧失了行业领先地位。而导致这些领先企业衰败的决策，都是在它
15、们被普遍视为世界上最好的企业的时候做出的。克里斯坦森指出，良好的管理是导致这些企业衰败的原因。这一结论出人意料，但却非常合理。这些企业被顾客的意志所左右，勇于投资新技术，用这些技术向其顾客提供更多他们所想要的那种更好的产品；它们认真研究市场的趋势，系统地将资本投向那些可以保证最佳回报的创新上面。在这样的原则下，积极投资于突破性创新不是这些企业的理智的财务决策，所以绩优企业反而难以应对突破性创新。克里斯坦森提出了一套突破性创新原则，主要内容是：创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门，不受主流客户的左右，而把自己融入那些需要突破性技术的产品的客户中。把实现突破性技术商业化的责任，下放给规模恰好与目标市场相匹配的一个小一点的组织，从而更容易对小型市场上出现的成长机会做出反应。 既定的思维模式和已有的知识不足以支持对突破性变化进行判断，因此要有计划地学习所需要了解的东西。组织潜能（组织运行程序和价值观）的可塑性是有限的。分析组织现有的潜能和缺陷，并创造一种新的潜能来解决新的问题。密切关注市场趋势，了解主流客户如何使用产品，才能在所服务的市场上抓住竞争基础变动的关键环节。这一管理思想对中国经理
