人力资源管理 第03章

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1、第三章第三章 人力资源规划人力资源规划第一节 人力资源规划概述o一、人力资源规划的含义o人力资源规划是为实现社会组织的经营目标，根 据组织发展的需要和内外条件，运用科学的方法 ，对人力资源的需求和供给状况进行分析和估计 ，在职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配 、职业发展等方面所编制的人力资源管理的职能 性计划。o人力资源规划就是要将社会组织目标和策略转化 为人力方面的需求，并通过人力资源管理体系和 工作，在量与质、长期与短期方面达到人力的供 需平衡。o搞好人力资源规划，就需要注意以下几个要点。 1. 制定人力资源规划要以社会组织总目标和总策略 为中心 2. 要了解内部劳动力系统和外在劳动力

2、市场的状况 3. 要取得高层主管的参与支持 4. 要注意整个人力资源管理体系的搭配o二、人力资源规划的作用 1. 为社会组织经营发展对人力资源的动态需求提供 保证 2. 为社会组织人力资源活动提供有序及前瞻性的管 理 3. 为社会组织更好地控制人员结构降低人工成本提 供依据o三、人力资源规划的原则o1. 目标性o2. 协调性o3. 阶段性o4. 具体性o总而言之，人力资源规划由于兼顾社会组 织和个人双方利益，对满足员工的需求和 调动员工的积极性与创造性有很大的作用 。o四、人力资源规划的分类o从不同的角度，我们可以对人力资源规划 进行分类，以下从两方面进行分类。o1. 总体规划和具体计划o人力

3、资源总体规划指计划期内人力资源管 理总目标、总政策、总步骤和总预算的安 排。人力资源具体计划是总计划的分解， 包括职务计划、人员配置计划、人员需求 计划、人员供给计划、人员补充计划、人 员分配计划、人员接替提升计划、教育培 训计划、工资薪酬计划、劳动关系计划和 退休解聘计划等。表3-1 人力资源规划内容一览表计划类别目 标政 策步 骤测 算总规 划总目标： (绩效、人力总量素 质、职工满意度)基本政策： (扩大、收缩、保 持、稳定)总步骤： (按年安排) 如完善人力资源信 息系统总预 算： 万元人员补 充 计划类型、数量、层次、 对人力素质结 构及绩 效的改善等人员素质标 准、 人员来源范围、

4、 起点待遇拟定补充标准， 广告吸引、考试、 面试、笔试、录 用、教育上岗招聘甄选费 用人员分配 计划部门编 制，人力结构 优化及绩效改善、人 力资源能位匹配，职 务轮换 幅度任职资 格、职务 轮换 范围及时间略按使用规模、差 别及人员状况决 定的工资、福利 预算人员接替和 提升计划后备人员数量保持、 提高人才结构及绩效 目标全面竞争，择优 晋升，选拔标准 ，提升比例，未提 升人员的安置略职务变动 引起的 工资变动o2. 长期规划、中期规划和短期规划o按照规划涉及的时间长短分，人力资源有长期 规划、中期规划和短期规划三种。 (1) 长期人力资源规划指跨度为510年或以上 的具有战略意义的规划，为

5、社会组织的人力资 源的发展和使用指明了方向、目标和基本政策 。计划类别目 标政 策步 骤测 算教育培训计 划素质及绩效改善、培训 数量类型，提供新人力 ，转变态 度及作风培训时间 的保证培 训效果的保证(如 大于、考核、使用)略教育培训总 投入 产同，脱产培训 损失工资激励计划人才流失减少，士气水 平，绩效改进工资政策，激励政 策，激励重点略增加工资奖 金额 预算劳动 关系计划降低非期望离职率、管 理者与员工关系改进、 减少投诉和不满参与管理，加强沟 通略法律诉讼费退休解聘计划编制、劳务 成本降低及 生产率提高退休政策及解聘程 序略安置费，人员重 置费(2) 中期人力资源规划一般为15年的时间

6、 跨度，介于长期和短期两种规划之间，是 实现长期人力资源规划目标过程中的具体 环节，也是制定短期人力资源规划的具体 指导。 (3) 短期人力资源规划的时间跨度一般为1 年左右。短期人力资源规划对各项人事活 动要求明确、任务具体、目标清晰。o五、人力资源规划的内容o1. 人员补充计划o人员补充计划是社会组织根据组织运行的情况 ，对组织可能产生的空缺职位加以弥补的计划 ，目的在于促进人力资源数量、质量的改善， 是社会组织吸收员工的依据o一般在以下几种情况下有补充员工的需要：一 是自然减员。二是技术革新。三是离职现象。 四是规模扩大。o2. 培训开发计划o社会组织要树立“全员培训”的思想，并针对每

7、位员工的状况来制定培训开发计划。o组织对人力增加资本投资，对员工进行的各种 培训、研修或研讨的计划也属于人员发展规划 。o培训开发计划的目的，是通过内部的努力为组织 发展准备所需的人才，更好地使人与工作相适应 。培训开发计划与组织的晋升计划、配备计划以 及个人的职业计划密切相关。这些计划之间的互 动，不仅能使培训的目的性更强，而且能够调动 员工参加培训的积极性，从而提高培训的效果。o3. 人员配备计划o配备计划一般在以下几种情况下执行：第一，当 组织要求某种职务的人员同时具备其他职务的经 验或知识时，就应使之有计划地流动，以培养高 素质的复合型人才。第二，当上层职位较少而等 待提升的人较多时，

8、通过配备计划进行人员的水 平流动，可以减少他们的不满，等待上层职位空 缺的产生。第三，在组织人员过剩时，通过配备o计划可以改变工作分配方式，对组织中不 同职位的工作内容进行调整，解决工作负 荷不均的问题。 o4. 薪资激励计划o薪资激励计划对于社会组织来说，一方面 是为了确保社会组织人工成本与经营状况 保持恰当的比例关系，另一方面是为了充 分发挥薪酬的激励作用。薪资总额取决于 组织内员工不同的分布状况和工作绩效。 社会组织通过薪资激励计划，可以在预测 组织发展的基础上，对未来的薪资总额进 行测算和推测，并确定未来时期内的激励 政策，如激励方式的选择、激励倾斜的重 点等内容，以充分调动员工的积极

9、性。o5. 人员晋升计划o所谓人员晋升计划，是根据工作单位的组织需 要和人员分布状况，制定的员工提升方案。对 于单位来说，要尽量使人和事达到最大程度的 匹配，这对于调动员工积极性和提高人力资源 利用率是非常必要的。对于员工来讲，晋升不 仅是员工个人利益的实现，也意味着工作责任 和挑战的增加。二者结合起来，会使员工产生 一种能动性，使社会组织获得更大的利益。o一般说来，晋升规划中对晋升比率、年资、晋 升时间和晋升条件等都作了明确的规定。当然 ，晋升规划中也应有对特殊情况的处理，如有 特别突出贡献的员工可以破格提前晋升、跨级 晋升等。o6. 员工职业计划o社会组织的员工职业计划，是指对员工在组织

10、内的职业发展作出系统的安排。通过职业计划 ，能够把员工个人的职业发展和组织需要结合 起来。所以，这项工作对于个人和组织都非常 重要。o社会组织加强员工职业计划的管理，除了晋升 计划、激励计划和培训开发计划以外，制定和 实施平行调动或岗位轮换计划等也是激励员工 成长的手段。o除以上六项外，人力资源规划还包括人员发展 规划、劳动关系计划、退休解聘计划等。第二节第二节 人力资源规划的制定人力资源规划的制定o一、确定人力资源战略o社会组织的人力资源战略是制定人力资源规划的战略性指导方针，关系 到组织整个的人力资源管理活动的目标、方向和结果。所以，确定社会 组织的人力资源战略对组织人力资源管理活动的展开

11、有着至关重要的意 义。o我们在确定人力资源战略时，必须要结合组织总体发展战略进行系统的 考虑。o随着企业人力资源管理实践的发展和市场环境的复杂化，人力资源战略 与企业发展战略的关系也越来越受到学者和企业管理者的重视，人们总 结出了一些如何使企业发展战略和人力资源战略相搭配的经验和理论。o1. 不同的企业战略对人力资源战略的分类o不同类型的企业战略往往需要相应的人力资源战略为之服务。伯德和比 切勒根据舒勒的企业战略分类，对人力资源战略和企业发展战略之间的 关系做了详细的说明。如表3-2所示。表3-2 企业战略分类及人力资源战略的配合企业战 略类型相应的组织 特征相应的人力资源战略 防御者战略特征

12、： 产品市场狭窄 效率导向维持内部稳定性 有限的环境侦察 集中化的控制系统 标准化的运作程序积累型战略特征： 基于建立员工最大化参与的技能 培训 获取员工的最大潜能 开发员 工的能力、技能和知识 分析者战略特征： 追求新市场 维持目前存在的市场弹性 严密及全面的规划 提供低成本的独特产品协助型战略特征： 基本新知识和新技能的创造 获取具有自我动机的员工 鼓励及支持能力、技能和知识的 自我发展 重视在正确的人员配置及弹性结 构化团队 之间的协调 探索者战略特征： 持续地寻求新市场外部 导向 产品/市场的创新者不断地陈述改变 广泛的环境侦察 分权的控制系统 组织结 构的正式化程度低 资源配置快速效

13、用型战略特征： 基于极少员工承诺和高技能的利 用 雇佣具有岗位所需技能且能够立 即使用的员工 使员工的能力、技能与知识能配 合特定的工作o2. 不同的企业竞争战略对人力资源战略的分类o社会组织采取不同的竞争战略，也需要有相适应的人力资源战略的支持 。科迈斯麦吉阿等人则采用波特的企业竞争战略分类，探讨了每一类 企业竞争战略最适应的人力资源战略，如表3-3所示。表3-3 企业竞争战略与人力资源战略的配合企业战 略类型相应的组织 特征相应的人力资源战略 成本领先战略持续的资本投资 严密监督员工 严格控制成本，要求经常、详细 的成本控制 低成本的配置系统 结构化的组织 和责任 产品设计 以制造上的便利

14、为原则有高率的生产水平 明确的工作说明书 详尽的工作规划 强调具有技术上的资格证明和技能 强调与工作有关的特定训练 强调以工作为基础的薪资 用绩效评估作为控制机制差异化战略营销 能力强 产品的战略与设计 公司以产品质或科技的领导 者著称 公司的环境可吸引高科技的员工、科学家或具有创造力的人强调创 新和弹性 工作类别 广 松散的工作规划 外部招聘 团队为 基础的训练 强调以个人为基础的薪资 用绩效评估作为发 展的工具专一化战略结合了成本领先战略和差异化战略，具有特定的战略目标上述的人力资源战略的结合续表o二、人力资源预测o人力资源预测，也就是预测企业的人力资源供给与需求状况。社会组织 的人力资源

15、供给与需求状况是受组织内外多种因素影响的，是这些因素 综合作用的结果。所以要进行人力资源预测，必须先收集各方面的信息 ，然后对这些信息进行分析，并在此基础上作出预测。o1. 收集信息o人力资源预测要收集的信息主要包括社会组织外部和内部两个方面。社 会组织外部的信息也就是组织所面临的外部环境，包括国家政策、社会 的经济法律环境、本行业的科技和工艺的发展状况、外部劳动力市场以 及竞争对手、客户和供应商的发展战略等。社会组织内部的信息包括组 织的生产经营现状和人员使用现状等。这些信息是组织制定人力资源规 划的依据，收集信息工作的好坏直接影响到组织人力资源规划的成败。 准确、全面、有效的信息收集可以使

16、组织在人力资源预测和规划的制定 中能运筹帷幄而决胜千里，达到事半功倍的效果。o2. 分析和预测o在收集到以上各方面信息的基础上，就可以开始对社会组织的人力资源 供求状况进行分析和预测了，包括预测劳动力的需求、供给以及劳动力 是过剩抑或短缺等。o人力资源预测的方式有许多种，常用的方式有经验预测、现状预测、定 员预测和自上而下预测。这些方式分别适用于不同类型的人力资源预测 。 (1) 经验预测。经验预测是人力资源预测中最简单的方式，它适合于较稳的 小型社会组织。经验预测，顾名思义就是用以往的经验来推测未来的人 员需求。不同的管理者的预测可能有所偏差。通过多人综合预测或查阅 历史记录等方法可以有效地提高预测的准确度。需要注意的是，经验预 测只适合于一定时期内社会组织的发展状况没有发生方向性变化的情况 。对于新的职务或者工作的方式发生了较大变化的职务，不适合使用经 验预测。 (2) 现状预测。现状预测假定当前的职务设置和人员配置是恰当的