管理者完成目标的5步19法

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1、管理者完成目标的 五步19法TPPPI执行体系1企业成长学综合研究 的权威学者和咨询顾问2曾任:nEF English First（英孚）中国区总经理q世界最大的连锁教育机构n上海世界贸易大厦 总经理n上海世界贸易商城 市场总监q亚洲最大、中国唯一的常年展贸商城n昆明重工集团 分厂厂长、书记n上海中欧国际工商学院（ CEIBS ）校友会副 会长q世界、亚太第一的商学院3现任：n复旦大学太平洋金融学院特聘教授n北京大学校友会星期讲座授课学者n上海影响力教育训练集团 首席运营官n松下公司特聘长期培训讲师n上海鸿风涵远商务咨询公司 总经理4第 一 步 ： T目标5T.P.P.P.ITargetPro

2、blemProblemProblemProject ManagementPDCAIncentiveProgram6 6OUTLINET-1：目标明确吗？ T-2：在紧盯目标吗？ T-3：个人职业发展悖论式困境 T-4：合理的高难度目标 T-5：目标的分解、落实7-1：有目标吗？n有目标吗？qKPI = Key Performance Indicatorn目标明确吗？n“目标”的含义是什么？q带有困难q带有压力n时间性，紧迫性q带有风险n生存、发展8请写出本部门或本人的目标：n本年度的主要目标：q：q：q；n本月的主要目标：q：q：q：9“目标”和“考核指标”经常不一致考核指标是“指挥棒”？ ？

3、10“指挥棒”n正式规则q文件里n意交点q口头上11员工只做你检查的、激励 的、自己需求的，而几乎 从不做你希望的。希望总是落空！12： Key Performance Indicator“指挥棒”13序号考核角度KPI项项目KPI周期周月季年 1财务财务-F 5871F1正现现金流入 A15% 10% 10%F2利润润 A15% 5% 5%F3收入A30% 5% 5% 5%F4人均产产能 A5% 2% 2%F5目标标达成率A30% 10% 5% 5% 2人才-H H1员员工满满意度 A5% 5%H2高级级人才的数量和比例 A6% 5%H3高级级人才的离职职量A10% 10% 5% 5%H4员

4、员工总总流失率A5%3%2%H5人才输输出的职职位和数量 A2% 3客户户-C C1客户户的家数 A5% 5% 5%C2客户质户质量（大客户户数） A5% 5% 5%C3客户户的忠诚诚度和价值值 A5% 5%C4客户满户满意度 A2% 2%C5客户户数据完整率A20% 5% 2% 2% 4规规范管理-S S1规规定任务务完成率A10% 10% 10% 10%S2规规范流程的数量和执执行 A5% 5%S3规规范文件建档率 A2% 2% 5学习习力-L L1最富创创意的新方法 A10% 10%L2高价值值的新工作方法的数量 A5% 2% 2%L3员员工素质质提高的方法和效果 A5% 6% 6%10

5、0% 100% 100% 100%14中国平安与KPI将KPI（关键绩效指标）引 入平安，是麦肯锡对平安最 大的贡献之一。平安从1999 年就开始有了KPI，成为行 业的先行者。按顾敏慎的话 说，“如今平安推行的KPI确 实已经到了一个全新的境界 ，成为绩效管理的关键环节 。“ 15KPI需要具体，简洁明了但麦肯锡制定的KPI实施起来不太顺 畅，考核无法分清轻重主次。顾敏 慎说，麦肯锡制定的KPI指标非常全 面，多达15个，后来发觉和目标不 太相关。因此，他对KPI进行了简化 和调整，“指标一定要控制在5个以 内，太多就达不到应有的效果”。 在他眼中，平安相对于业务规模“世 界500强“、业务

6、品质“全球400优“的 公司目标来说，仍是一个小企业， 因此KPI需要具体，简洁明了。“复 杂的KPI是大企业才能玩得起的，我 们现在还没到那一步。“ 16业务部与非业务部n通常来说，业务部门的目标比较好制定，但非 业务部门即后线人员如何来确定KPI呢？平安集 团人力资源部薪酬与绩效管理室主任张靖承认这 的确是个难点，但平安已经解决了这个问题。在 经过充分的沟通之后，发现可以用一些数据来表 示工作成果，再加上关键的工作计划来补充，这 些就成为考核的KPI/关键工作计划。 17n她进一步举例说，比如集团办公室，就 是典型的后线支持部门。通过对其功能的 分析，发现文件上传下达是一个核心工作 ，于是

7、文件流转速度就成了KPI。另外， 用印审批也是重要职责，印章署印的准确 率成了另一个KPI。18“自上而下，层层分解，环环相扣“n平安在制定KPI时，遵循“自上而下，层层分解，环环 相扣“的原则。首先是企划部根据公司目标制定各个部 门目标，然后下级部门以上级计划内容为依据制定本部 门计划，最后分解到个人，所有下属的年度KPI以及关 键工作计划的总和应大于或等于上级的内容，这样才能 保证整体目标的实现，并和集团战略相一致。 n经过深入分析，平安将KPI分为生命指标、核心指标 和监控指标两大类。前两者是考核内容，也叫结果指标 ，是真正的重心，而后者只是过程指标，以确保执行过 程的品质。有了这样的分

8、类，就容易分清哪些才是真正 的KPI。19n企业级n部门级n小组级n个人级n年度n季度n月度n每周n每日20T-2：你紧盯目标了吗？n放进自己的潜意识！n而不是在心理里已经接受了可以完不成。21你会急得像 “热锅上的蚂蚁”吗？22结构性冲突n当我们愈是靠近达成愿景时，第二根橡皮筋把 我们拉离愿景的力量就愈大。深信无力 或不够格你的现状你的愿景23团队共同愿景测试v奉献v投入v真正遵从v适度遵从v勉强遵从v不遵从v冷漠1.CEO2.副总3.总监（部 长）4.经理5.主管6.员工24v奉献：v衷心向往之，并愿意创造或改变任何必 要的“法则”（结构性的），以全心全意地实 现它。v投入：v衷心向往之，

9、愿意在“精神的法则”内做 任何事情。v真正遵从：v看到愿景的好处。去做所有被期望做的 事情，或做得更多。遵从明文规定，像个“好 战士”。25v适度遵从：大体上，看到了愿景的好处。做所有被 期望做的事情，但仅此而已。是个“不错的战 士”。v勉强遵从：v未看到愿景的好处，但是也不想打破饭 碗。不得不做刚好符合期望的事，但也会让 人知道，他不是真的愿意做。v会做，但不尽力，且只想证明这本来就 是行不通的。26v不遵从：看不到愿景的好处，也不愿意做被期望 做的事情。“任你苦口婆心，我就是不干。”常是计划的阻力，他们反对组织的目标 或基本法则，并且以不行动抗议，让人知道 他们站在反对的立场。v冷漠：v既

10、不支持也不反对愿景。既不感兴趣， 也没有干劲。v“下班时间到了吗？”27“主动”与“反抗”两种精神可以推动企业的发展！28很多经理人拒绝目标n拒绝明确的目标n拒绝高难度的目标n拒绝的理由：q认为：不可能q内心：不想干q能力不足n拒绝目标的好处：q便于保护自己q便于轻松获得短期的个人利益29T-3：个人职业发展的困境30追求宏大的个人梦想捷径、艺术、“欺骗”拒绝高难度组织目标31你能完成的目标的难度 = 你的职业价值年薪32大象终将碾碎他们最等而下之的就是这 种人，即使有人追着 他，告诉他怎么去做 ，并且盯着他做，他 也不会把事情做好。 这种人总是失业，遭 到别人蔑视也是咎由 自取。33证明：

11、为什么“积极主动”的人可 以成功？34逻辑地证明： 只有积极主动者才可以成功n因为，n所以，35S=P-E满意度=业绩-期望值36但是n但是，q总存在时间的滞延q怎么办？n时间滞延，易使人消极37每个人的命运很少是因为你的 方法和技能不足而不同，绝大 多数情况下是因为你的态度。这个世界上，有多少怀才不遇者？38T-4：合理的高难度目标n针对市场潜力n针对竞争对手n针对变革的程度和能力39Leaders must reinvent themselves first历史背景制胜战略可预测的未来经历背景形成 你的观点,信 念,假定；你 的可能性视野 ,无意识的自 我,制胜战略, 主导的思维观 念。你

12、的无意识的 成功方程式: 如何补偿那些 不可能的事; 你如何使制胜 最大化，同时 避免损失;你 成功的源泉和 限制. 你用过去的可 能性视野、制 胜方程式判断 的一种未来; 一种根据过去 的经验通过努 力可以改进的 未来。 “不可能”的未来一种通过挖掘 你内心倾心关 注的，把不可 能宣布为可能 的未来； 一种 让你和你的组 织彻底改造的 未来。40宣布一个不可能的未来 declaring an impossible futureMake it by re-invent you and your organization whole self!41两种目标制定法突破法n基于未来n基于变革n变革的

13、阻力n创业是最好的守业基础法n基于现在n基于渐进n“太极拳”比赛n因发展太慢被 淘汰42Looking ahead, reasoning back!头要 热心要 冷现在的业绩43你或你的部门的一个“不可能的未来”n时限：3个月、1年、3年n：44这些目标能实现吗？n明年，公司的各项工作都要上个台阶，都要取 得突破。n加强责任心n进一步增强团队意识n提高客户满意度n全面提高员工的管理素质n45你无法管理、无法改进你无法测量 的东西。 You cant improve what you cant measure. 46平衡计分卡:the balanced scorecardnThe Balance

14、d Scorecard (BSC) concept was created by Drs. Robert S. Kaplan （卡普 兰）and David P. Norton（诺顿） in 1992, and has been implemented in thousands of corporations, organizations, and government agencies worldwide. nThe Balanced Scorecard allows organizations to implement strategy rapidly and effectively by

15、 integrating the measurement system with the management system. Based on the simple premise that “measurement motivates,“ the Balanced Scorecard has been integral to the success of organizations throughout the world. 47方法-2：对计划目标进行系列分解预算的基础48T-5：销售收入目标6种分解法按部门、按人员、按时间、 按渠道、按方法、按产品、 49目标分解：n按时间进度分解了吗

16、？q年度q季度q月度q周q日n按部门和个人分解了吗？q总公司q分部q小组q个人50按部门、按时间节点分解：时间时间1234567891011 12部门门1小组A员工a部门门2小组M员工X51按渠道分解、按方法分解 524000新客户（3000）老客户（1000）老城市（2500）新城市（500）开办人才新员工（500）老员工（2000）1.5卡/人续约（600）转介绍（400）优秀（1200）普通（800）某咨询公司学习卡 年度销售目标分解根据销售渠道进 行指标分解稳定 加大534000其他销售（3000）老客户（1000）说明会（2500）其他（500）A、B等W、M1500卡续约转介绍根据销售手段进 行指标分解1000卡54什么是“落实”？“落实”是一种态度，更是一种能力！556种分解法nX：按部门、按人员、按时间、nY