精益生产资料(理论)PPT

《精益生产资料(理论)PPT》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益生产资料(理论)PPT（28页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、精益生产（理论）精益生产（理论）l什么是精益生产? l为什么要精益生产? l和我有什么关系？ l如何做到？ l如何保持？2两个故事 1. “搬运生铁块试验” 2. 丰田汽车（Toyota）/日本一、历史31898年，泰勒在伯利恒钢铁公司进行了著名的“搬运生 铁块试验”，搬运生铁块试验，是在这家公司的五座 高炉的产品搬运班组大约75名工人中进行的。这一研 究改进了操作方法，训练了工人。这一研究的结果是 非常杰出的，堆料场的 劳动力从400600人减少为140人，CD65% 平均每人每天的操作量从16吨提高到59吨，提高 268% 每个工人的日工资从1.15美元提高到 1.88美元， 增加63%1

2、.“搬运生铁块试验 ”42.丰田汽车日本汽车工业：美国用工量 日本用工量 装配一辆汽车 33个 14个 制造一辆车身 9.5小时 2.9小时 制造一发动机 6.8小时 2.8小时5 丰田式生产管理 丰田式生产管理(Toyota Management)，或称 丰田生产体系（Toyota Production System ，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐 一创建，它包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理 、成本控制、库存管理、现场管理、现场改 善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体 系。 丰田喜一郎、大野耐一，丰田生产模式创始 人为什么会有这样的差异？61.精益生产=丰田式生产方

3、式精益生产（Lean Production）又称精良生产，其中“精”表示 精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是 及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军 。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项 目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰 田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组 织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过于 臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点 ，力求在大量生产中实现多品种、小批量和高质量产品的低成 本生产。 二、什么是精益生产？7精益生产概括起来就是8个字：消除浪费，创造

4、价值！精益生产的英文：Lean，就是瘦身，减肥之意！ 只要有浪费的地方，就可以进行精益生产的改善！？如何界定 价值就是客户愿意掏钱买单的工序和流程！价值就是客户愿意掏钱买单的工序和流程！ 其他的一概称为浪费，可以尽可能的消除！其他的一概称为浪费，可以尽可能的消除！通过通过消除消除企业所有环节上的企业所有环节上的不增值活动不增值活动，来达到，来达到 降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的. . 8精益生产工具改善的对象精益生产工具改善的对象价值浪费真正有潜力的改善点改善潜力： 小于20% 改善潜力： 超过80% 把注意力放在关键的80%上，才能收 到事半功倍

5、的效果。很多企业误以为提高 效率就是压迫工人，无论对企业还是个人 ，都是不利的想法。9三、精益生产的内容1.精益生产的研究对象是时间和效率 , 注重提升系 统的稳定性 ，50 多年来精益生产的成功案例已 证实：精益生产让生产时间减少 90% 精益生产让库存减少 90% 精益生产使生产效率提高 60% 精益生产使市场缺陷减少 50% 精益生产让废品率降低 50% 精益生产让安全指数提升 50% 10本年度生产效率提升状况案例：不稳定不稳定稳定稳定112.精益生产意识意识： 2.1 成本和效率意识 2.2 问题和改革意识 2.3 工作简化和标准化意识 2.4 全局和整体化意识 2.5 以人为中心的

6、意识返回1122.1成本生产和原价收益 销售价 - 原价 （利润 ） （成本）?差别销售价 原价 收益X￥成本成本现状未来市场价格利润 利润提高利润提高利润, ,并不是通并不是通 过提高过提高销售价销售价, ,而而 是通过降低成本是通过降低成本 来实现的。来实现的。13如何降低成本？ 更低的采购原价？ 更少的劳动报酬？实施精益生产 砍掉不增值的成本最好的办法：14生产和原价生 产 方 法材料费劳务费（人工 费）经费(包括管理 费、运输费、 水电费以及其 他等等）包含不必要的成 本，是改善点。通过改变生产方式来降低成本我们改善 的重点151.效率 =产产量 时间时间2.效率 =产产出量(产产量)

7、 投入量(资资金时时 间间)时间和效率16效率2包括 系统结构、 人员组织、 运行方式、 市场供求、 生产组织、 物流控制、 质量管理、 成本控制、 库存管理、 现场管理、 现场改善等 方面的效率 提升。 总库日用库装盘部小 汽 车手 推 车17改进及节省：总库装盘部18（例 ）条件1：某线体投入10个人工作8小时生产数量 1400PCS；条件2：此线体标准作业时间（瓶颈时间）=20S问：工时完成率是多少？工时完成率A = 产出工时 / 投入工时产出工时 = 机型标准工时 日产量机型标准工时 = 标准作业时间 人数工时完成率A191、某线体投入10个人工作8小时生产数量1400PCS投入工时=

8、10人X8小时=80小时=288000S 2、此线体标准作业时间（瓶颈时间）=20S机型标准工时=20Sx10人=200S 3、产出工时 = 机型标准工时 日产量= 200Sx1400PCS = 280000S4、工时完成率A=产出工时 / 投入工时 =280000S/288000S =97%20生产线平衡基本概念“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡（线平衡）” 流程的“节拍”（ Cycle time） 是指连续完成相 同的两个产品（ 或两次服务，或 两批产品）之间 的间隔时间。换 句话说，即指完 成一个产品所需 的平均时间。 一个流程中生 产节拍最慢的 环节叫做“瓶颈 ”（Bottl

9、eneck ）“空闲时间”（ idle time）。是指 工作时间内没有执 行有效工作任务的 那段时间，可以指 设备或人的时间。 当一个流程中各个 工序的节拍不一致 时，瓶颈工序以外 的其它工序就会产 生空闲时间。 “生产线工艺平衡”即是 对生产的全部工序进行 平均化，调整各作业负 荷，以使各作业时间尽 可能相近。 21线平衡低，瓶颈工位，降低整体效率项 目工序1工序2工序3工序4能 力100件/H125件/H60件/H100件/H 达成率100%125%60%（100%） 60% 效 率个别效率合 格个别效率高个别效率低个别效率低能力需求：100件/H例22生产线的线平衡分析与瓶颈改善线平衡

10、率= 100%各工序时间总和人数瓶颈时间平衡损失率= 1 - 线平衡率平衡率与管理水平 1、平衡率60-70%，基本上没有管理改善，存在很大的改善空间。 2、平衡率70-80%，处于低水平控制状态，存在管理和技术问题。 3、平衡率80-85%，生产管理人员已尽职责，但还有改进空间。 4、平衡率85%以上，管理和IE技术处于较高的状态。生产线的线平衡分析23改善前改善前LINELINE BALANCE BALANCEC/T=71.2S瓶颈时间: 71SEC 产能:39台/小时 一天产量:400台/天24瓶颈时间: 48.95SEC 产能:62台/小时 一天产量:635台/天C/T=48.95S改

11、善后改善后 LINE BALANCELINE BALANCE253.精益生产的特点 拉动式准时化生产及时生产（just in time) 减少库存建立一个能在必要时生产需要的必要量的产品的 组织. 全面质量管理有人的自动化 不做不良品出现问题时,机器将自动停止运行.这不仅适用于 机器,也适用于生产线和动作. 团队工作法（Team work） 并行工程26指标 要点生产周期 应着眼于停滞时间而非加工时间工时 着眼于动作设备 备改善前必须先进行作业改善品质不良 加工时进行检查,带着责任作业4.精益生产着眼点、改善手法27四、如何保持？四、如何保持？丰田改善的持续性丰田改善的持续性/ /精益生产的基础精益生产的基础从局部到整体永远存在着改进与提高的余地在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高 。 消除一切浪费丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作都是浪费。这些 浪费必须经过全员努力不断消除。 连续改善连续改善 当今国际上流行的管理思想。 熟练的心一流的运动选手和员工,都怀着远大的目标,不断练习 。（士气高） 成效主义马上做，直到成功。 丰田压倒性的强大包括持续性的改善和现场力28