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1、資訊管與知管-商業智慧1溫金豐，組織理論與管理，第二章本章學習目標 知管 顧客智慧 商業智慧（BI） 位學習 位內容2溫金豐，組織理論與管理，第二章導讀顧客是企業能力來源 根據Gartner Group最近一項的調查顯示，大約有 80%的美國企業和55%的歐洲企業表示，他們有 一個商業智慧（BI）策略。國內企業也朝這個方 向發展，並以之建立顧客知管(Customer Knowledge Management, CKM)，即應用經過整合 的顧客與市場資訊來改善產品與對顧客的服務， 來提昇顧客滿意與對該品牌的忠誠 微軟的Windows 2000 beta版則有65萬名顧客試用 過，並且提供產品改進
2、意見。甚至許多顧客付錢 給微軟參加試用，因為參與軟體研發有助於瞭解 Windows 2000對他們自己的事業可以創造什麼價 值 3溫金豐，組織理論與管理，第二章知可貴之處 在於行動 而非知本身 4溫金豐，組織理論與管理，第二章第一節 知管的基本概念 一、從電子化到知化，由科技利用到價值創造 二、知資源 三、知管的基本概念 四、知管的運作內涵 五、內隱與外顯知的轉換過程 六、知管的兩大推動力量與七大槓桿原 七、知管與資訊科技 5溫金豐，組織理論與管理，第二章從電子化到知化，由科技利用到價值創造 這是一個知導向的時代，也是高挑戰的時代。隨著 明日報的含淚停刊，資訊人的陡然終結，許多 原本對知經濟充
3、滿憧憬的人，開始質疑高知密集 的位內容服務業與網路商機已被過膨脹。電子商業 的經營模式和價值，也在網路泡沫化後，被重新思考和 檢視。 其實，根本的問題在於：企業組織推行知管的效益 在哪裡？ 由於許多經人在構思知管藍圖時，常常忽略了一 個重要的環節：只從科技角切入強調如何管 知，而忘了由策略角思考為何要在這個 時點推動。他們疏忽了知管的本質必須回歸於商 務。對企業來說，知管的目的並不在於追逐潮流 ，而在於創造價值。 6溫金豐，組織理論與管理，第二章知資源 土地不是關鍵，資本不是問題，而人力也 不如想像中的難以取得 在進入21世紀的今天，知已經取代其它 的資源，成為企業經營活動中最重要的一 項資本
4、7溫金豐，組織理論與管理，第二章資訊和知 的差異 知牽涉到信仰和承諾-知關係著某種 特定的立場、看法或意圖 知牽涉到行動-知通常含有某種目的 知牽涉到意義-它和特殊情境相互呼應 8溫金豐，組織理論與管理，第二章知類型 1.內隱知（Tacit Knowledge）：是指高 專業、個人化、且無法用文字或語言加以 描述的經驗知。內隱知具有不易文件 化與標準化的特性，必須經由人際間的互 動加以溝通傳遞 2.外顯知（Explicit Knowledge）：可以用 符號、文字、語言加以描述的知，其可 以脫離人而存在文件化或標榫化的事物中 9溫金豐，組織理論與管理，第二章知管有四個階段 1.第一階段：企業內
5、的知管是將企業內部或企 業外部的外顯知加以匯集，再利用網路科技 將這些外顯的知提供給員工使用。員工可以 利用搜尋引擎在企業內部網站找尋所需的知 2.第二階段：將企業內部現有的內隱知轉換成外 顯知，再將外顯知加以制化，擴展到整 個企業的各個單位。這些外顯知可以是企業 發展出的最佳實務（Best Practice） 3.第三階段：在現有的知外有系統地創造新的知 ，發展更好的最佳實務 4.第四階段：將企業的知轉化為企業核心能力（ Core Competency），再將之延伸到其他業務10溫金豐，組織理論與管理，第二章SECI之知轉換模式 11溫金豐，組織理論與管理，第二章知管的兩大推動力量 1.充份
6、利用企業內部已經具有的知：包括 最佳實務、開發問題解決方案的資料庫、 從完成的案例中吸取經驗，以及有系統地 記錄和顧客接觸的經驗細節等等。 2.創新：新知的創造、以及其成為新流程 、產品以及服務的變化。12溫金豐，組織理論與管理，第二章知管的七大槓桿原 1.顧客的知：透過顧客關係建立深顧客知，並利用這方面 的知改善產品或服務，以提升交易與利益 2.產品與服務的知：將知融入產品，以及配合知密集的服 務 3.員工的知：開發員工的潛能、培養創新的文化、強調學習的 重要性、鼓勵員工分享知 4.流程的知：將知融入商業流程中，並且讓知工作者在有 需要的時候能夠擷取所需的知 5.組織的記憶：記錄現有的經驗，
7、以備未來之需，包括建置外顯 知的知庫與資料庫，以及創造實務社群分享內隱知 6.關係的知：打破企業疆界，改善企業與員工（B2E）、企業與 供應商（B2B）、企業與顧客（B2C），甚至企業建置顧客對 顧客（C2C）平台，以加強關係知的分享與流動 7.知資產：專利權、智慧財務權、商標權等管、利用、以及 開發13溫金豐，組織理論與管理，第二章知管與資訊科技 14溫金豐，組織理論與管理，第二章第二節 知管的過程 一、知獲取 二、知移轉 三、知創造 四、知蓄積 五、知擴散 六、知分享 15溫金豐，組織理論與管理，第二章知獲取 Cohen & Levinthal (1990)認為獲取能力可 以分成個人層級與
8、組織層級，而 組織層級的吸收能力是靠個人層級的吸收 能力去達成的16溫金豐，組織理論與管理，第二章 Helleloid & Simonin（1994）認為組織可以透過 外部輔助內部發展的方式取得外界的知資源 ，其指出組織有效的學習有賴於下列四個程序 ：取得、處、儲存、擷取，後三項程序 直接受建構方式影響，而建構方式可分為五種 ：完全內部發展、外部輔助內部發展、公開市 場採購、公司間的合作以及合併與購併。 以不同方式建構知所需的成本不同，而成本 是決定於知的形式與組織在特定時空下學習 能力與技巧，因此不同組織發展出不同學習方 法 17溫金豐，組織理論與管理，第二章組織學習、核心能力與永續競爭力1
9、8溫金豐，組織理論與管理，第二章知獲取Smith(1995)指出知是透過五個介面來吸取： 1. 依附在商品上 2. 透過其他公司之關係 3. 透過產學關係 4. 透過公共機構 5. 透過人員流動19溫金豐，組織理論與管理，第二章知獲取Davenport & Prusak(1999)提出五種組織取得 知的方式 1. 收購。 2. 指定專責單位 3. 融合 4. 適應 5. 知網路 20溫金豐，組織理論與管理，第二章知移轉 Gilbert & Gordey-Hayes(1996)提出知移 轉五階段模式 1. 取得 2. 溝通 3. 應用 4. 接受 5. 同化 21溫金豐，組織理論與管理，第二章知
10、識移轉的五階段模式22溫金豐，組織理論與管理，第二章知創造一、知創造的模式 二、知創造的活動 三、適合組織知創造的五種情境 四、知創造的過程23溫金豐，組織理論與管理，第二章知創造的模式 Nonaka & Takeuchi (1995)認為知的創造是經由 內隱與外顯知互動而得出下列四種不同的知 創造模式 1.共同化：由內隱到內隱，藉由分享經驗而達到創造內 隱知的過程 2.外化：由內隱到外顯，內隱知透過引喻、類比、觀 念、假設或模式表現出來 3.結合：由外顯到外顯，將觀念加以系統化而形成知 體系的過程，牽涉到結合不同的外顯知體系 4.內化：由外顯到內隱，以語言、故事傳達知，或將 其製作文件手冊，
11、均有助於將外顯知轉換成內隱知 24溫金豐，組織理論與管理，第二章知創造的模式25溫金豐，組織理論與管理，第二章知創造的模式26溫金豐，組織理論與管理，第二章不同層次上的知識螺旋知創造的模式27溫金豐，組織理論與管理，第二章知創造的活動 Leonard-Barton (1995)認為知創造的活 動有下列四項 1. 分享問題解決方法(shared problem solving) 2. 實施與整合新技術流程與工具 (implementing & integrating) 3.實驗與雛型(experimenting & prototyping) 4.從企業外部輸入與吸收技術知(importing k
12、nowledge) 28溫金豐，組織理論與管理，第二章知識創造的活動29溫金豐，組織理論與管理，第二章適合組織知創造的五種情境Nonaka & Takeuchi(1995)認為適合組織知創造的 五種情境： 1.意圖：知螺旋的推動力來自組織的意圖，也就是組 織想達成目的企圖心。 2.自主權：情況許可下，所有組織的個別成員均應被賦 予自主權的權力。 3.波動與創造性混沌：刺激組織與外界環境互動的波動 與有創意的混沌。 4.重複：存在著超越組織成員作業上立即所需的資訊， 刻意使有關企業活動、管職責與整體公司的一種資 訊有所重疊。 5.必備的多樣才能：組織的多樣性必須能適應外在環境 的複雜，因此組織成
13、員必須具備足以應付各種突發 狀況的多種能力。30溫金豐，組織理論與管理，第二章知創造的過程Nonaka & Takeuchi (1995)提出組織知創造 過程的模式，包括五個階段： 1.分享內隱知 2.創造觀念 3.證明觀念的適應性 4.建立原型 5.跨層次的知擴展 31溫金豐，組織理論與管理，第二章組織知識創造過程五階段模式32溫金豐，組織理論與管理，第二章知蓄積一、知儲存的方式 二、知協調的程 三、知建構與維持模式 四、知的建構與維持策略33溫金豐，組織理論與管理，第二章 Bonora & Revang(1991)發展兩個構面： 知儲存方式(機械式/有機式) 知協調(整合的/分散的) 來說
14、明知建構與維持，如圖：34溫金豐，組織理論與管理，第二章知識建構與維持模式35溫金豐，組織理論與管理，第二章知協調的程 Bonora & Revang(1991) 將知協調程分 為整合與分散兩種形式 例如；儲存在個人身上則為分散，儲存在 團隊中則為整合。36溫金豐，組織理論與管理，第二章知建構與維持模式 將知儲存與知協調兩構面交叉起來，則得 到知建構與維持模式，分別說明如下： 1. 有機的、分散的(第四象限)：此象限以獨立的專業人士為中心， 專業人士的知不僅是有機的，且是特殊化與個人化的，但技 能透過其所受的專業訓練與教育來標準化，然而標準化雖然存 在，但從來沒有兩個律師、顧問或醫生以完全相同
15、的方式來應 用其技能，因為其中存在著許多個人判斷，專業人士甚至可藉 著經驗學習，經由行為的第二次共同化來發展多元化的知。 因為知是獨立地儲存在個人身上，所以從公司觀點，知的 儲存是分散的。此象限中的優勢是利用這些分散的、零散的知 為公司創造利益。在此象限中的組織需要思考的是必須降低 組織對知工作者的依賴，因此建構策略應是降低人員離去的 風險，而維持策略的思考方向則勢將分散的知具體化。 2. 有機的、整合的(第一象限)：此象限以團隊與專案小組為核心， 每個團隊與專案小組內有著個別或特殊化知的成員。知一 旦專業化或個人化，則知得以擴散，變得一般化且整合在一 起，使團隊成員所擁有的知，得以用於解決問題並獲得解答 。37溫金豐，組織理論與管理，第二章知建構與維持模式3. 機械的、整合的(第二象限)：此象限以韋伯的科層體制 為核心，強調控制、職權、規則、程序及標準化，但同 時也強調達成組織目標的各種努力間的協調。這種組織 類型勢必將所有的工作規模皆已清楚定義，所以可將任 何員工放在任何位置上，而能達到相同的產出效果。此 象限對個人的依賴是最小的，藉由制定作業規章、成文 化的標準或手冊，組織結構的任務已經變成知
