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1、班组管理中的问题处理班组管理中的问题处理 什么是问题什么是问题 做什么实际变成如何实际状态应该变成如何应有状态此差异就是问题实际理论- - 问题情形问题情形- 基本原则- 处理步骤- 回顾应用1234课程内容课程内容- 突发情形 安全（疾病、事故、自然灾害） 质量（物料） 设备（停机、转计划） - 员工事务 员工安排（不服从分工、各种请假） 问题员工（老出问题、胡搅蛮缠、情绪化）（抱怨、闹矛盾、爱打小报告） 调动要求（换工种、换班、换机台） 照顾需求（家庭问题、安全问题） 处罚运用 - - 问题情形问题情形- 基本原则- - 处理步骤处理步骤- 回顾应用1234课程内容课程内容处理问题的一般步
2、骤v现场检查，确定问 题v收集信息v列举原因，分析排 查v制定措施v预防与推广一、确定问题v描述（简单一句话汇报问题情形）v分类（安全、质量、人员、设备等）v后果及影响v异常之处v处理优先级（严重、频繁、处理时间）练习 - （确定问题）一句话问题汇报分类后果及影响异常之处处理优先级情形：案例1描述交接班时，X班包装A线留给下一 班的物料只有1.5小时，下一班不接 班，下一班线长要求给出说法，两班 组长，线长为理论出谁对谁错，应如 何做，延迟下班15分钟案例2描述- 夜班连接线领班3:00得到报告,陆续有三名 员工感到恶心,腹痛.他需要立即查明原因 并采取措施,因为其他员工已经开始不安. - 经
3、过调查,发现以下现象:v最近夜班伙食偏冷.v打饭的人没带手套.v饮水机坏了.v厂房空气有异味.v室内外温差很大.v班车空调坏了可能的原因 对比分析饭 太 冷食品 不卫 生饮用 水 变质厂内 空气 差温 差 大班车 闷热为什么发生在连接线而不是 其他线为什么是这种症状 而不是其他为什么是这三名员工而不是 其他人为什么发生在本班3:00左右 而不是更早用下列符号填入上表完全解释的通完全解释不通用下列符号填入上表完全解释得通完全解释不通需要假设才解释的通案例2分析二、收集信息When时间什么时间？ 日期、班次、时刻、时段？Where地点在哪里？ 区域、生产线、机台、岗位？Who人物谁做的？ 哪些人员
4、相关？What事件怎么了？ 发生了什么事？How程度如何？ 严重程度、发生次数？Why原因为什么？5W1H5W1H眼见为实（耳闻目睹）- 现场检查- 收集样品- 交谈询问- 观察确认- 做好纪录三、列举原因When时间什么时间？为什么在这个时间（段）？ 之前、之后呢？Where地点在哪里？为什么在该区域（岗位）？ 其它区域呢？Who人物谁做的？为什么是这（几）名员工？ 其他人员？What事件怎么了？为什么是这种结果？ 有无其它可能？How程度如何？为什么（不）严重？ 怎么做才能避免？Why原因对可能的因素提出质疑，列举种种可能5W1H5W1H四、分析排查（练习）五、制定措施When时间什么时间
5、？经 排 查 确 认 的 最 后 原 因 短期行动 长期行动 定期回顾 预防推广Where地点在哪里？Who人物谁做的？What事件怎么了？How程度如何？Why原因5W1H5W1HCSXCSX六、有效措施与无效措施1. 加强教育，提高员工责任心N 2. 新人教育时，主要方面教育内容进行重点教育Y 3. 加强员工品质意识N 4. 重点工程处揭示实物，追加确认，打点标识Y 5. 罚款50元，通报批评N 6. 制作工装夹具，防止放反Y 7. 螺丝松脱，上紧螺丝N 8. 使用紧固力矩调整为100NY 9. 教育员工，认真码放，限制乱摆放N 10.高度（限高1.5M）Y 11.知会下工序注意保持清洁N
6、 12.调整作业顺序（清洁工序从3调整到7）Y 13.拿取小心，发现异常马上报告N 14.制定一口标准图示悬挂，人员重新培训拿取方法Y- - 问题情形问题情形- - 基本原则基本原则- - 处理步骤处理步骤- 回顾应用1234课程内容课程内容 当机立断 以人为本 赏罚赏罚 分明- 运作是由人执行并完成的，问题的产生与人密不可分。- 与人相关的员工事务的处理复杂得多，相反其他事件则相对简单。需要假设才解释的通 当机立断 酒与污水定律酒与污水定律 蚁穴毁长堤的故事蚁穴毁长堤的故事 以人为本- 尊重员工，关爱员工 =及时帮助克服困难，解决问题 - 设身处地，换位思考=充分理解合理需求 - 积极主动，
7、言行一致=有效沟通 =出发点=立场=方式方法- 奖惩机制 奖，引着往前走 惩，打着往前走 奖为主，惩为辅 该奖不奖，对立功者不公平 该惩不惩，对守法者不公平- 奖惩原则 真实、慎重（尤其针对A、B、C类） 份量足够 处罚从轻不从重（慎重选择从重处罚！）都是激励公平公平 一个标准一个标准公正公正 对事不对人对事不对人公开公开 前后一致前后一致 赏罚赏罚 分明案例案例1描述交接班时，X班包装A线留给下一 班的物料只有1.5小时，下一班不接 班，下一班线长要求给出说法，两班 组长，线长为理论出谁对谁错，延迟 下班15分钟案例案例2描述X班A植磨毛组长在参加日例会 时反馈，牙柄能否由仓库全部送到 机台
8、，而不是我们工人拖到机台， 且已发生多次.案例案例3描述X班B组长在得到上级指示，要 求每一组必须团结合作，在开班前 会时，表示本组团结有问题，特别 指出C员工是本组不安定分子，要有 所改善，导致此员工投诉组长，对 其有成见，任何事都针对他。- - 问题情形问题情形- - 基本原则基本原则- - 处理步骤处理步骤- - 回顾应用回顾应用1234课程内容课程内容- 有效沟通- 人性化管理（与纪律应用的平衡）- 对标准流程的掌握对规章制度的理解对接受的培训活学活用- 熟练应对突发情况练习 系统化回顾生产运作流程（SOP）安 全个人防护 防护罩 帽子、耳塞、工作服、安全鞋 安全防护禁止旁通GMP交接
9、班制度 交接时间7:45-8:00 交接内容 规章制度 出 勤按时上下班 请 假服从安排 公司有权根据生产需要员 工 手 册条款规定 补充规定有法可依 有据可查培训课程 有效 沟通对事不对人 尊重他人 以事实为依据 并非有意责备 集中于事情 - 问题员工（共性）态态度差差好技能差好差原因多种原因 总之是问题待遇问题 好比较 不满现状个人习惯 身体素质局限措施合同到期终止单独面谈 分析行情 关心个人发展 同时指出不足提供足够的机会 帮助其努力提高好处处促进整体改善挽留有价值员工体现关怀 鼓励上进小提示解决问题的流程解决问题的流程：现场发生问题 = 到达现场观察现象 = 找出问题根源 = 确认解决
10、问题的有效措施 = 找出新的工作程序予标准化 = 确定以后不发生同样的问题！小提示PDCA循环的细化P： 确定目标 现状分析 确定计划 结果评定标准C： 比较 积累信息D： 实施计划 实施准备 实施组织 异常处理A： 分析 反馈 确定下一循环起点APDC员工心理经验录v通常员工在不知道你的看法时，比受到批评时感 到更不安v如果一个员工没有从管理人员处得到认可，他会 从伙伴处去寻找接受v评价不会造成被放弃的错觉v被拒绝是对人的伤害，让人停止进步v评估对事，不对人v设身处地想一想 有话直说，别皱眉、别冷笑 及时肯定，别吝啬表扬 哪怕问候一声“你好，今天怎么样” 别轻易说“不”，先考虑二分钟 不说“你这个人怎么总是” 自问“假如换作是我” - 其他员工事务 生产安排（安全第一、质量、计划要保障） 员工安排（不服从分工、各种借口请假）（不合理换工种、换班、换机台） 问题员工（胡搅蛮缠、情绪化、难沟通）（抱怨、爱打小报告、闹矛盾）综合练习综合练习 情形情形 2 2问题与解答“好好说话好好说话”之之: :有话好好说,有话慢慢说; 听听别人说,人人都可说; 脸红气粗说,说了也白说; 心平气和说,有人听你说!- 关键要记住：我们是一个团队可以通过适当方式获得各种支持Thank You!
