《有效减少工厂浪费》由会员分享，可在线阅读，更多相关《有效减少工厂浪费（78页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、有效减少工厂浪费陈良杰江苏一点通企业管理培训公司1日本丰田公司在 日本丰田公司在20002000年年7 7月开始实月开始实 施施“ “CCC21”CCC21”计划。其目标设定计划。其目标设定“ “什么什么 都一半都一半” ”的构想，不只是的构想，不只是“ “把成本减少把成本减少 二分之一二分之一” ”，而且，而且“ “库存要减半库存要减半” ”，“ “不不 良率也要减半良率也要减半” ”，也就是把现状的数，也就是把现状的数 字减半作为目标，在国际竞争中得以字减半作为目标，在国际竞争中得以 胜出所需的胜出所需的“ “绝对成本绝对成本” ”。丰田认为：。丰田认为： 在竞争上只赢一点点不行，假如没有
2、在竞争上只赢一点点不行，假如没有 将对手抛得远远的胜法就是无法成为将对手抛得远远的胜法就是无法成为 世界第一。世界第一。2如果能发明一种 眼镜，一看就能发現 工厂里的浪费，那我 们就会发現处处都有 浪费，处处是“黄金 ”。3什么是 浪费？4认识浪费认识浪费真正的价值是你不能命真正的价值是你不能命 令或控制的东西，它只存在令或控制的东西，它只存在 于顾客心里。于顾客心里。不产生增加价值的加工、动作、方法不产生增加价值的加工、动作、方法 、行为和计划。、行为和计划。 不能成为商品的材料、零件、部件、不能成为商品的材料、零件、部件、 外购外协件、成品。外购外协件、成品。 生产产品所绝对必要的最少量的
3、设备 、原材料、零部件和工人(工作时间)外 的任何东西 5我们的现状国家发改委能源局公布资料，中国GDP 约占全世界5，但消费的原煤、铁矿石、 钢材、氧化铝、水泥等占世界25至40 ；我国拥有自主知识产权核心技术的企业 ，仅占约万分之三 。我国的能源利用效率比发达国家落后20 年，中国单位资源的产出水平相当于美国 的110，日本的120，德国的116。中国的人均劳动生产率只相当于美国的 120，德国的124，日本的1266格兰仕是怎样成为“微利杀手”和“价格屠夫”？50010001500200025003000350040004500500094前9596979899000102030410%
4、20%30%40%50%60%70%80%90%100%市场占有率价格（元）年7不能做到成本最低，就不能做到价格最低。不能做到价格最低，就不能做到全球最大。只要我们把成本拉到世界第一，这个游戏规则就不是你美国、日本家电大鳄说了 算，而是我们格兰仕说了算。8飞机能与 汽车竞争吗 ？9生产现场七大浪费合理 成本加工不良 的浪费过早生产 的浪费运输 的浪费计划失误 的浪费库存的 浪费动作的 浪费产品缺陷 的浪费一切不能使最 终产品增值的 东西都是浪费顾客 认可 的价 值10计划的失误 是最大的浪费11订单是从哪里来的？有规律？ 无规律？说不清？12市场需求预测预测方法定性预测德尔菲法 部门主管讨论法
5、 用户调查法 销售人员意见汇集法因果模型 时间序列模型定量预测要点提示：*对现有客户群体进行ABC分类管理，列入A 类的客户每月跟踪，书面征求订单意向*设定订单提前期，列入营销人员考核范畴* 制订月、周计划时留有一定弹性13用户征询单亲爱的顾客：非常感谢您对我们一贯的支持和 配合。为了能使您需要的产品能及时得到满足，希 望把您下月的需要提前告诉我们，以便我们更好地 配合：有 无 说不清名称型号 规格数 量单 价交货要求（前） 51015202531注：1、务请将此表于本月20日前传真至、收2、貴公司如有紧急、特殊需要，请提前天书面告之，我们会及时派员上门洽谈谢谢合作 1401020304102
6、0304050607080月份万元客户需求变量表05060708091011 12客户A客户B客户C15“分段编制，近细远粗”。滚动计划可 以将计划的严肃性和应变性有机结合起 来，并保证了计划的连续性。制订滚动计划 一周微调冻结二周匡 算三周四周一周冻结二周微调三周四周匡 算冻结一周微调二周三周四周匡 算16任务排序 接受订单先 后顺序加工时间 需要生产或 加工的总时间交货期 从任务的接受 到交货的时间 要求松驰时间 需要生产加工 的时间和交货 要求的时间差订单 输入订单 输出生产过程约束条件作业排序优选方法17即根据任务或订单到达的先后次序安 排加工顺序，先到先加工。这种方式在现实中最为常见
7、，也无需 作计算，优点是操作简单，对客户比较 公正；缺点是忽视了产品之间加工难易 程度的差异、数量不等造成生产不均衡 ，原材料和库存容易增加积压，提高生 产成本。先到先加工规则18即根据加工时间由长到短进行 排序，优先安排加工时间最长的作 业。优点是可以让工作中心长期保 持繁忙状态，但缺点是没有考虑交 货速度，使一些本来较短的交期作 业往后推。最长加工时间优先规则19即根据加工时间由短到长进 行排序，优先安排加工时间最短 的作业最短加工时间优先规则即按照交货期从早到迟要求进 行排序，优先安排交货期最早的 作业交货期最早优先规则20排序规则 (按到达先后)加工时间 (天数)交货期(天数) 从加工
8、开始 起松驰时间 (天数)A352B484C275DE516413某工厂在一个时间段接到的订单共5个， 约束条件分别如下，求最佳的作业排序21序排序方法总加工时 间脱期时 间平均脱期1 先到优先48214.22 加工时间最长优 先55265.23 交货期最短优先40142.54 加工时间最短优 先35122.4几种排序方法结果结论：4、资源占用最少3、完成时间最短 22案例: 德尔福的启示德尔福汽车门公司是一个年销售额3亿元的企业,在实施 精益制造的过程中，首先制定了产品质量、反应速度、劳动生产 率、生产效率、一次产品合格率、安全、现场管理等上百个指标 成了企业密切关注和改善的对象。公司所服务
9、的总装厂的制造管 理水平参差不齐，有的总装厂定单提前13个月，甚至更早就下 达了，而交货数量和交货时间却难以确定。最初，它像同行一样 ，会早早地把货备好，等着客户来要。不过，现在它开始从被动 转向主动了，根据客户产品的市场走向、客户以往定货的历史数 据，更重要的是根据自己的生产响应能力确定该客户所需产品在 一段时间内（不超过1周）的最小和最大库存量。“最小值是必 须生产该产品的信号，最大值是停止生产的信号。” 对于那些 能按计划排到天，且每天按小时送货的定单，如要德尔福每天6 次运送门板的某整车厂，就采用“为发货生产”的方式来处理定 单。在这种处理方式中，产品下线后要么被直接送抵客户处，即 使
10、在车间暂存区缓存，也不会超过几小时。23只考虑本工序的尽其所能，忽略了上下道工 序间的平衡和配套(特别是装配的实际需要)。 多劳多得造成生产者“提前和超额” 过量采购（外协件、外加工件） 考虑员工工作需要，安排生产以后 要用的产品 计划失误、信息传递失误造成 的浪费 害怕换模生产超出实际需要 生产以后需要的产品过量过早生产的浪费 24实际制造周期计划制造周期B部分零件A部分零件实际制造数量外购配套计划库存时间1增加多余数量增加库存时间2总 装 日 期增加库存时间预定交付期实际交付期计划制造数量提前超额提前与超额？计划交付期25形成一个流、节拍化生产“一个流生产”是指从毛坯投入成品产出的整 个制
11、造加工过程，零件始终处于不停滞、不堆积、 不超越，按节拍一个一个的流动的生产方法。 每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序； 工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量； 制件的运动不间断、不超越、不落地； 生产工序、检验工序和运输工序合为一体； 只有合格的产品才允许往下道工序流。26建立小批量混流生产体制27一个流生产对人与方法的要求1提高人的操作技能技能必须“多能化”，使一个人能够同时 操作多台设备 教育与培训也是一种投入，必须有计划 对员工进行实施 只要有可能，必须进行站立式操作； 标准化作业。234 528一个流生产对设备的要求1、按照加工顺序排列设备； 2、为了灵活应对市场变化，宜
12、选用小型便宜的设备； 3、多台设备的排列宜形成U型，进出口最好放在一起。29一个流生产对物的要求1、瞄准在制品和半成品为零； 2、让上下道工序作业时间缩至最短； 3、工件不停留； 4、工具位置固定； 5、尽量减少搬运；30节拍化生产要求生产节拍又称客户需求周期、产距时间，是指在 一定时间长度内，总有效生产时间与客户需求数量的 比值，是客户需求一件产品的市场必要时间。生产节 拍实际是一种目标时间，是随需求数量和需求期的有 效工作时间变化而变化的，是人为制定的。生产节拍对生产的作用首先体现在对生产的调节 控制，通过节拍和生产周期的比较分析，可以明确需 要改进的环节，如当生产节拍大于生产周期时，生产
13、 能力相应过剩，当生产节拍小于生产周期的情况下， 生产能力不能满足生产需要。生产节拍的另一个作用 是能够有效防止生产过剩造成的浪费和生产过迟造成 的分段供应不连续问题，并确定工序间的标准手持品 数量。 31削峰填谷形成生产节拍平衡率（直通率）工艺作业时间周期时间零件数100%0102030405060705266506032 25B D A C E F分AC DEFB3212 34 5工序时间1152415 11时间1112 345工序生产一个产品等 待浪费54分生产一个产品等 待浪费9分改善前改善后如何形成生产节拍1415111533如何计算节拍时间光明汽配厂为跃进汽 车厂装配转向支架 跃进
14、汽车厂要求每天提 供460件。 光明厂每天工作时间有效工作时间 28800s-1200s=27600s 光明厂生产节拍应该 ？冲 压点 焊 1点 焊 2装 配 1装 配 21s39s46s62s30s光明厂当前实际生产周期30S45S30S60S15S34冲 压点 焊 1点 焊 2装 配 21s60s57s节拍 时间60s案例: 光明厂改进后的生产周期25s装 配 135s节拍化生产 员工人数可 减少一人35丰田总裁张富士夫：管理者必须对生产中的每一个工序的动作， 每一件物品的堆放，人员、材料或设备的等待 时间进行精确的计算，从而有效地消除企业在 人力、设备和材料使用中的浪费。比如，我们 假设
15、一个工厂有两班，每班工作460分钟。如果 我们需要完成每天400辆的订货，那么生产节拍 将是约2.3分钟生产一辆车。如果我们的订货量 增加到每天500辆，我们的生产节拍则缩短到 1.84分钟。我们据此计算全部所用工件的生产 节拍。如果一个车型的节拍是2分钟，则发动机 的节拍也应是2分钟，而用于安装4个车轮20个 紧固螺母的时间节拍就是6秒钟一个。36不合理加工的浪费负荷不足、经常空转的流水线 机床运转中过长、过高的行程 超过设计要求的加工精度 用大型精密设备加工普通零件 用高效率设备加工一般数量零件 超过产品本身价值的包装 建筑物过于保守的隐蔽工程、没 有作用的装饰 37订货流程分析 表活 动作业时间等待时间 填写采购申请单10分钟申请单送上级经理签字1天上级经理签署申请单1分钟送申请单到财务部1天财务部做支出登记并签署意见3分钟申请单送采购部1天采购部审查购货申请5分钟采购部向供应商发出订货单1天时间合计19分钟4天通流效率 = - 100% = - 100% 1% 4 8 60分
