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1、1课程目标 了解团队的基本概念 掌握团队的动态发展阶段及领导方法 有效地选择和管理团队角色2什么是团队？第一单元3什么是团队？是由员工和管理层组成的一个共同体，他们合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标4团队由哪些要素构成？5团队类型 问题解决型团队 自我管理型团队 多功能型团队6问题解决型团队5-12名员工组成每周几个小时碰头着重改善质量/效率/环境改进程序和工作方法几乎无权采取行动7质量圈决策问题确认评估方案推荐方案问题评估问题选择管理层决定8自我管理型团队真正独立自主10-15人组成责任范围广泛（决定 工作分配/节奏/休息）挑选队员9自我管理型团队的实践 得州仪
2、器公司公司因推行自我管理团队而获得“国家质量奖”； 路得教友互助会因推行自我管理团队在4年内减员15%，而业务量增加50%主要原因是提高员工满意度； 推行自我管理团队并不总是能带来积极效果，虽然员工满意度在提升，但缺勤 率和流动率在增加。10多功能型团队A部门B部门C部门11案例：麦当劳的危机管理团队 应对重大危机的管理团队 其成员来自于营运部、训练部、采购部 、公共关系部的资深人员； 他们一起培训，并在危机出现时快速响应并进行专业化处理。12团队角色诊断与管理第二单元13技术专术专 家完美者凝聚者监监督者信息者创创新者推进进者协调协调 者实实干者14实干者角色描述：实干者非常现实，传统甚至有
3、些保守，他们崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律15实干者优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动工作努力、自律作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣 而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而 胜任高职位。缺 点：16协调者角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感
4、召力，在人际交往中能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。 典型特征：17协调者作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决问题。缺 点：优 点：目标性强，待人公平 18推进者角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信的推进者对于任
5、何失望或失败都反映强烈。典型特征：挑战性、好交际、富有激情 19推进者优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和 欺骗行为 作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对推进者是确保团队快速行动的最有效成员。缺 点：20创新者角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出注意，是否高明则另当别论，其想法往往十分偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以 奇异的方式工作，与人打交道是他们的
6、弱项。典型特征：有创造力，个人主义，非正统 21创新者作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非常重要；创新者通常会成为一个公司的创始人或一个新产品的发明者。缺 点：优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学22信息者角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏捷 、性格外向的人；他们的强项是与人交往信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化。 典型特征：外向、热情、好奇、善于交际 23信息者优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战 作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报适合
7、做外联和持续性的谈判工作，具备从自 身角度出发获取信息的能力。缺 点：24监督者典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断 角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，在团队中最不受欢迎；监督者有很枪的批判能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。25监督者优 点：冷静，判断、辨别能力强 缺 点：作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案，许多监督者处于企业的战略性位置他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎决策和从不出错而最终获得成功。
8、26凝聚者典型特征：合作性强，性情温和，敏感 角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善于与人打交道，善解人意，关心他人，处事灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人都没有威胁，因而也最受欢迎。27凝聚者优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队精神 缺 点：作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作得更好，团队士气更高。28完美者典型特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑 角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；完美者性格内向，工作动力源于内心的渴望，
9、几乎不需要外界的刺激；他们不大可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便的人。29完美者优 点：坚持不懈，精益求精 缺 点：作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完美者起着不可估量的作用；他们力求在团队中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一筹。30挑选团队成员的做法n开始挑人之前，我要细致分析岗位要求n留心候选人的能力/成就/失败/依赖性，尤其是对待工作/同事/顾客的态度n听听他们在过去团队中的领导的意见n向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他的反映。31从两方面
10、挑选团队成员n团队中缺什么角色？我最擅长什么？欠缺什么？n综合能力的考察32世间万物各有功用创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？ 监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！ 凝聚者润滑调适。33角色趋向主意任务人34团队中能缺少哪类角色？实干者 协调者 信息者 监督者 凝聚者 完美者 推进者 创新者 团队缺乏将会怎样？35团队中的角色配合职位 上 司 同 事 下 属合作 角色 情况推进者SH CO/ME IM RI/PL TW/FI CO/ME创新者PL CO/TW SH/IM CO/RI/TW ME/PL/IM IM/ME SH/
11、RI专家SP IM/TW/CO SH/RI IM/TW PL IM/TW *PL监督者ME CO ME/SH CO/IM ME/FI IM ME赏 识 不赏识 配 合 冲 突 满 意 不 满36职位 上 司 同 事 下 属合作 角色 情况完美者FI RI/PL/SH FI IM RI IM RI实干者IM SH/PL/FI IM IM/PL TW RI/PL信息者SP SH FI/SP IM/TW FI/SP FI SH协调者CO SH/PL TW TW SH PL SH凝聚者TW SH TW TW/PL SH SP SH赏 识 不赏识 配 合 冲 突 满 意 不 满CO/ME/ RI/PL/
12、FI37角色管理n人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队 可以通过不同角色的组合达至完美n团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领 导要学会用人之长，容人之短n尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏 之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作38诊断团队的发展阶段第三单元39 被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权第一阶段 成立期40团队组建的两个工作重点 形成团队的内部结构框架 建立团队与外界的初步联系41团队内部框架1.是否该组建这样的团队？2.团队的任务是什么？3.团队中应包含什么样的成员？4.成员的角色分配如何？5
13、.团队的规模要多大？6.团队生存需要什么样的行为准则？42团队外部联络1.建立起团队与组织的联系2.确立团队权限3.团队考评与激励体系4.团队与外部关系43 宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标（展现信心） 提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识如何帮助团队度过第一阶段44领导风格命令型行为：多指挥，少支持决定：领导决定沟通：自上而下监督：频繁45团队活动：认识你真好！1. 团队成员2-4人一组2. 每个成员介绍自己有代表性的三件事，其中两个真的一个假的。如：我曾做过两年的培训经理。3. 由其他成员猜测真假4. 再由陈述者介绍真假原因；依次进行5. 提供足够时间让大家相互认识46第二阶段 动荡期 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露 对领导权不满（尤其是出问题时） 生产力遭受持续打击 有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ 人际关系紧张（冲突加剧）47团队会有哪些动荡？新规范新技术新观念成员 间领导 者48 最重要的是安抚人心认识并处理冲突化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献鼓励团队成员就有争议的问题发表
