健力宝“东方魔水”是如何变味的

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1、大败局：陈海林-背景介绍陈 瑾-内容介绍陈露佳-成功经验陈彦妙-失败教训戴雨倩-借鉴意义大 败 局健力宝：“东方魔水”是如何变味的健力宝：健力宝：“ “东方魔水东方魔水” ”是如何变味的是如何变味的实业家们被无情地阻挡在他们开创的事业实业家们被无情地阻挡在他们开创的事业 殿堂之外殿堂之外 所谓的资本掮客们则得以轻易地从小门从所谓的资本掮客们则得以轻易地从小门从 容进出容进出 在与这些娴熟的资本庄家的过招中，在与这些娴熟的资本庄家的过招中， 地方政府表现得过于轻信和不善博弈地方政府表现得过于轻信和不善博弈 从中我们看到了中国国有企业改革中最令从中我们看到了中国国有企业改革中最令 人哭笑不得的一幕

2、人哭笑不得的一幕背 景 介 绍v创始人李经纬：创办健力宝时45岁。他童年 丧父，少年亡母，自幼在孤 儿院长大，成年后他当上了 三水县体委的副主任。 1973年，受人排挤的他被 发配到县里的酒厂当厂长。 那是一个只有几口米酒缸的 作坊工厂，李经纬去后苦心 经营，竟被他开发出一条啤 酒生产线，生产出的强力啤 酒在当地渐渐站稳了脚跟。李经纬仰天长叹的定格国内企业大坏境：中国企业的20年也是中国市场经济不断走向 深入和成熟的20年。对企业来说，是营业环 境不断变幻的20年。一方面，内部竞争越来 越来规范，企业不断寻求突破；另一方面， 改革开放和全球化也使先进的竞争者不断涌 入中国，得以占据先天的技术和

3、管理优势。 因素不断综合起来的过程，就是本土企业所 要面对的竞争越来越来激烈，生存环境越来 越来严峻的局势变化过程。v健力宝的由来： 1983年，李经纬去广州出差，在街边买了一听易拉 罐装的可口可乐。这是他平生第一次喝到这个饮料 。也就是这时，他突然萌发了让企业生产饮料的念 头。那时，随着可口可乐在中国中心城市的日渐风 靡，一些小型的饮料工厂已经已经在各地冒出来， 有些甚至直接冠上了“可乐”的名号:出现在四川成都 的天府可乐是第一个国产可乐饮料，随后河南出现 了少林可乐，杭州出现了西湖可乐。据资料显示， 当时国内的各类饮料工厂已经超过2000家。体委干 部出生的李经伟很“天才”地想到了运动型饮

4、料。 一个偶然的机会，他听说广东体育科学研究所的研 究员欧阳孝研发出了一种“能让运动员迅速恢复体 力，而普通人也能喝”的饮料，便找上门去要求合 作。在欧阳孝的主持下，一种橙黄色的饮料被开发 出来了，他有一个很拗口的名称“促超量恢复 合剂运动饮料”。实际上，它是一种含碱电解质的 饮料。主 要 内 容 1984年，广东三水县三水酒厂厂长李经纬获得一种新型运动 型饮料配方，推出“健力宝”饮料品牌。健力宝成为中国奥运 会代表团的首选饮料，被日本媒体誉为“中国魔水”。 1987年，广东健力宝有限公司成立。健力宝成为当年全运会 的最大赞助商，名声大噪。 1991年，健力宝在美国成立分公司，在全美推广健力宝

5、饮料 ，并动用巨资购进纽约帝国大厦其中整整一层。 1994年，健力宝隆重庆祝创业10周年，产品销售超过18亿 元，名列全国饮料酒行业的首位。 1997年，38层高的广州健力宝大厦落成，健力宝总部迁到 广州。产品销售额突破了50亿元大关。4月，健力宝被国家 工商行政管理总局评定为第一批“中国驰名商标”。8月，中国 饮料协会公布行业数据，健力宝在产量、总产值、销售收入 和税利4项上均排名第一。 1997年秋天，健力宝在香港联合交易所上市的方案 行将通过，三水市政府以“没有香港暂居证，因而不 得购买H股原始股票”为理由，拒绝批准经营团队购 买股票，李经纬一怒之下，放弃上市。 1999年，李经纬提出在

6、公司内部实行员工股份合作 制作的方案，由管理层自筹资金4.5亿元买下政府所 持有的股份，方案被政府否决。 2001年，健力宝经营业绩下跌到31亿元，上交政府 的利税也从1亿元降到2000万元左右。7月，三水市 政府召开健力宝转制工作联席会议，但不能卖给李 经纬团队。 2002年1月15日，三水市政府向浙江国投转让健力 宝75%的股份，作价3.38亿元，28岁的张海出任集 团董事长。 2002年5月，健力宝全新产品“第五季”正式推出。 2002年10月，广东省人大以涉嫌贪污犯罪为名罢免 了李经纬的全国人民代表大会代表职务。 2002年11月，健力宝集团收购河南宝丰酒业。12月 ，组建“健力宝足球

7、俱乐部”。 2003年3月，健力宝集团投入2亿元推出“爆果汽”等 三大系列新产品。 2004年8月，因经营业绩不佳，张海被免去健力宝 集团董事长兼总裁职务，祝维沙任总裁。 2004年10月，台湾统一集团出价1亿美元收购健力 宝，收到经销商的狙击未果。 2004年11月，张海团队将股份转让给李志达，三水 区政府以小股东身份强力干涉，转让流产。 2004年12月7日，三水区政府出面主导健力宝恢复 生产，李经纬以“双规”待罪之身，坐着轮椅出现正 在召开全体员工大会的健力宝集团大礼堂。 2005年3月，张海在广州被刑事拘留。 2007年2月，佛山市中级人民法院以职务侵占和挪 用资金罪名一审判罪判处其有

8、期徒刑15年。 2007年，台湾统一集团入主健力宝。成功经验 成功的外形打造 李经纬目光独到，胆识过人，抓住机会 广告宣传，营销策划，名人效应 调动和发掘公众的名族自豪感 魔水效应、售价较高、无人竞争 正确的产品定位和市场定位 “拉环有奖”把我心理需求的有奖销售(创新) 品牌形象和质量（诚信、道德）v“健力宝”听上去朗朗上口 ，还含有“健康、活力”的 健保暗示。商标以“J”字 顶头的点像个球体，是球类 运动的象征，下半部由三条 曲线并列组成，想三条跑道 ，是田径运动的象征。从整 体来看，那个字的形状又如 一个做着屈体收腹姿势的体 操或跳水运动员。整个商标 体现了健力宝与体育运动的 血脉关系。它

9、在当时陈旧、 雷同的中国商品商标中简直 算得上是鹤立鸡群。李经伟另一个大胆的举措是提出用易拉罐包装健力 宝。在当时的消费者眼中，易拉罐无疑是高档饮料 的代名词。那时国内尚无一家易拉罐生产企业，三 水酒厂更不可能有这样的罐装生产线。李经纬四处 奔波，最后竟说动了深圳的百事可乐公司为他代工 生产健力宝。就这样，在一番手忙脚乱之后，200箱 光鲜亮丽的健力宝准时出现在了亚足联的广州会议 上，引起了众人的惊叹。v目光独到：1984年，李经纬把眼光瞄准了8 月即将在美国洛杉矶举办的23届奥运会。v胆识过人：当年的三水酒厂，一年利润不过 几万元，而他敢于把目光直接投向奥运会； 易拉罐包装健力宝。v抓住机会

10、：第二次让人眼睛一亮，则是1987 年在广州举办的全国第6届运动会，第一次出 现了中国企业与国外跨国企业同场竞争的场 面。v广告效应：1987年全国第6届运动会赛会期间 ，铺天盖地的广告；1989年，健力宝投放值 高达1000万元，这在当年中国的消费品企业 中名列第一，其产值接近5亿元。v营销策划：投放广告有节制，并始终以体育 运动为投放主轴，以小投入、大效应的新闻 公关策划为特色v1984年洛杉矶奥运会的成功和新闻事件。东京新闻-靠“魔水”快速进击？羊城晚报-“中国魔水”风靡洛杉矶v1991年两位总统夫人一起喝健力宝。v当年的新闻事件“东方魔水”效应v易拉罐包装成本高，售价高v太阳神（怀汉新

11、）和哇哈哈（宗庆后）从来 没有跟健力宝发生正面的竞争。宗庆后 怀汉新健力宝的独步天下，在一个特 殊的时代因为特别的机缘而形 成的品牌效应如一轮神秘的光 环，始终笼罩在橙黄色的饮料 身上。在10多年的时间里健力 宝一直是中国销售效益最好、 持续销量最稳定的饮料品种之 一，国内几乎所有的饮料经销 商都靠健力宝赚到了大钱！失败教训 政商交恶：偏不卖给创业人 “法师”当家：步步臭棋毁天物 值得检讨的“三水政策”v李经纬在位时，产权不清，与政府的关系恶 化严重。在将近6年的时间里，个性豪爽而耿 直的李经纬始终没有放下架子，与政府部门 沟通以缓和关系，这也许是他最大的失误。“法师”张海经营决策第一步：唾弃

12、健力宝品牌第二步：唾弃健力宝现有 的营销团队第三步：迷信广告，追求 轰动效应第四步：多品种齐上，没 有主打重点第五步：邯郸学步，沉迷 足球营销策略一：“先天”性不信任创业团队 策略二：过分轻信张海 策略三：在对大股东的支持上摇摆不定 策略四：在战略投资商的引进上优柔寡断 策略五：以小股东身份驱逐大股东 策略六：难以自圆的“体外循环” 策略七：对李经纬的处理暧昧不明借 鉴 意 义v要勇于创新，看准时机v要有职业道德，树立良好的企业形象，不任 意夸大企业产品，不欺骗消费者v要产权清晰，在企业初期，就理清企业的产 权问题v要有严整的规则，不能战略迷失，战略迷失 使其步入多元化的陷阱v要把握好企业发展

13、的规律v严格规范企业业务流程李经纬时代的健力宝只有几个简单的经济指 标来支撑未来的努力方向，而张海时期则除 了一些漂亮的口号之外，同样缺少严整的战 略规划。想想看，一个连自己的发展目标都不清晰的 企业，何以能够长久地走下去？如何能够为 企业经营的其他工作提供一个明确的指导方 向？明确的战略为企业指明未来的发展方向 ，也为建立什么样的系统运营能力与企业文 化提供方向。很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握 好饮料产业的发展规律。在李经纬时期，企 业的发展实际上是一个个靠“随遇而来”的 各种决策去“自然”推动。而张海时期的健 力宝则更像是一个患了“多动症”的小孩， 喜欢四处出击。当然，对各种投资，

14、张海自 有他自己独特的解释，这集中反映在他于 2004年12月24日接受新浪财经的访谈内容中 。张海声称他对兴业银行、平安保险的投资 都是盈利性非常好的投资项目，从后面的结 果看来情况的确是这样。但即便如此，从健 力宝的主导产业出发，这也恰好表现出健力 宝缺乏明确的战略。另一大硬伤是业务流程。在健力宝，流程是一 个经常被挂在嘴边的管理名词，但几乎所有 的人都似乎在误解着“流程”背后的真正含义， 没有真正把优化企业的供应链、打造优质的 企业价值链作为最大的流程，陷入了“为流程 而流程”的不良循环中，违背了流程的本来面 貌。归根结底，成功要靠管理。健力宝历经20年，作为 中国企业发展的一个典型，走

15、到今天如此地步，除 了战略的迷失，同样是败在管理上。健力宝缺乏适 应饮料行业激烈竞争的系统执行力。健力宝，只能 用“悲怆”两个字来形容它的管理，健力宝的后5年 所演奏的其实就是一支管理悲怆曲。战略的迷失让健力宝走入多元化的陷阱。但话说回 来，虽然多元化分散了健力宝太多的资源，但假如 饮料业务能够经营好，能够不断为多元化的发展提 供现金流支持的话，健力宝断不会出现后来的结局 。很可惜，健力宝衰弱的原因正是因为没有把饮料 经营好，没有经营好的根本原因又在于其管理的缺 陷。这就是“中国第一饮料品牌”健力宝的兴衰实录 。一场基于实业公司平台的疯狂的资本盛宴在一片 狼籍中曲终人散。在2000年前后的中国

16、国有企业产权变革大潮中， 健力宝案可谓是一个经典的案例。在处置国有企业 产权的时候，握有生杀大权的地方政府出于对经营 层的极端不信任，转而试图从外部寻找产权改造路 径，国有资产成为跨国公司和资本经营者们争相追 逐的猎物。在这个过程中，对现有经营层的无情排 斥，于对外来力量的盲目信任，形成了鲜明的对比 。如果说经营层MBO因为缺少透明的操作流程而有 国有资产流失及不公平现象的话，那么，健力宝式 的改造途径则产生了更大的经营风险和交易的灰色 性。在这个案例中，所有你能够想象得到的商业戏 剧性-神话、欲望、博弈、阴谋、报应、轮回都一 一上演了，它充满了那么多的偶然性，但却又仿佛 滑行在一条必然的悲剧之轨上制作小组：陈海林、陈瑾、陈露佳、 陈彦妙、戴雨倩