《《医院绩效管理》》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《医院绩效管理》（72页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、医院绩效管理绩效管理的目标与作用绩效管理的原则绩效管理方法与实践医院绩效管理的作用与功能l什么是医院的绩效管理？l如果没有绩效管理，我们会怎样？l医院的绩效管理，能够给我们带来什么 ？绩效的含义资源顾客，服务 对象工作活动产出初始效 果外部影响外部影响中期效 果远期效 果绩效n在一定的资源投入的基础上，面向服务对 象所开展的工作活动所产生的工作产出及 其效果。n绩效n有一定质量的工作数量n任务的完成情况以及工作目标的实现情况什么是员工的工作业绩？n工作业绩是指员工在绩效期范围内为组织所带 来的贡献，也是一位员工通过其工作和服务所 带来的价值增值。n工作业绩包括其实际的工作产出和工作成效。n工作
2、业绩，也可以称之为工作绩效。n工作业绩通常也可以指员工工作任务的完成和 工作职责的履行情况。绩效评价的4E原则经济性(Economic) ：投入与产出之间的关系效率(Efficiency)：一定的投入下的产出水平有效性(Effectiveness)：一定的工作产出所实现的影响，包括近期效果、中期效果和远 期效果，也表现为服务对象和客户对相关工作的满意度公平性(Equity)：资源的分配本身是否遵循公正公平的原则影响绩效的6大因素绩绩效因素为为明确行动动方向的探询询式问题问题明确的绩绩效 规规范执执行者和管理者是否在要达到的产产出及其标标准上 达成一致 充足支持和 资资源执执行者是否有足够够的资
3、资源、清晰的职务标职务标 志和程 序，以及明确的优优先次序？ 及时时反馈馈当其满满足绩绩效标标准时时，是否能够够得到及时时的反馈馈 ？ 明确奖惩奖惩执执行者是否因为为达到或超出绩绩效标标准，得到有价 值值的回报报 必要技能与 知识识执执行者是否有必要的知识识、技能，且在需要的时时 候得到培训训？ 个人能力执执行者是否有足够够的体力、智力和情商来有效完成 任务务？绩效问题的严重性43% 严重问题55%有问题2%没有问题美国1994年相关调查 没有系统看待绩效问题，没有对绩效问题采用综合性的方法去解决绩效管理流程图组织目标分解 工作单元职责绩效计划活动：与员工一起确定绩效 目标，发展目标和行动计划
4、 时间：新绩效期间的开始绩效实施与管理活动：观察，记录和总结绩效； 提供反馈，就问题与员工探讨， 提供指导，建议。 时间：整个绩效期间绩效评估活动：评估员工的活动时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈活动:主管人员就评估结果 与员工讨论 时间：绩效期间结束时绩 效 期 间三圈理论的思路正偏差理论战略战略能力能力支持支持美国哈佛大学教授达奇李奥那多的“三圈理 论”，即“价值、能力和支持分析框架”。 这一理论认为，在制定一项公共政策时，首先 ，必须考虑该政策方案的目标能否体现公共价 值，是不是以公共利益作为政策方案的最重要 诉求，即价值问题；其次，必须考虑政策方案 的实施与执行中的约束条件，即达到政策目
5、标 的人、财、物条件是否具备，即能力问题；再 次，必须认真考虑政策方案所涉及的利益关系 者的态度与意见，他们的价值取向与政策目标 的距离，即支持问题；最后，成功的决策和政 策制定是决策者在这三方面寻求某种平衡的结 果。把能力、支持和价值各用一个圈表示，那 么这三个圈重叠的部分是能力、支持和价值都 具备的最佳决策或实施区。 三圈理论的思路绩效管理的涵义l绩效管理是指组织和员工之间就员工的任务、职责、工作标准进行沟通和协商的机制，也是组织通过绩效计划的实施和管理，提供及时有效的行为、态度控制和调整以及反馈的过程。l其涉及到对员工工作结果、工作行为和态度以及投入的相关要素的标准确定、评价和反馈的过程
6、。l是员工和组织之间双向表达意愿、表达承诺的过程；也是彼此衡量是否履约的过程l绩效管理是制度走向具体标准和操作程序的过程。绩效管理的内容（子系统）lPerformance appraisal processl绩效评估活动lPersonal development and self-learningl个人发展和自我学习lCoaching and counselingl教练指导和咨询lProgressive disciplinel纪律处分（纪律约束）绩效管理的功能价值引导功能价值取向的评价功能管理功能激励功能监督功能 沟通与示意功能最佳经验的挖掘避免错误的重复l用什么原则和方法保证功能的实现现有医
7、院绩效管理的实践l科室绩效管理为基础 科室团队绩效以经济性指标和质量的否定性指标为主 科室内部的绩效评价取决于科室文化l医院直接面向员工或是治疗小组的少l结果性指标为主l过错性否定性指标为主l结合到全面质量管理过程中l护理工作的绩效评价比较具体l分头进行的绩效评价比较多，集成的综合性的 绩效评价比较少强调绩效评价，缺少绩效管理思想 绩效标准制定中的问题 谁参与 谁认可 谁评价 评价内容的确定依据医学研究所质量委员会的观点l医学研究所质量委员会强调，我们应该促使我们的服务系统更加安全、有效、以患者为中心、及时、效率，而且公平。l系统应该是以患者为活动中心的，委员会还认为需要对医疗服务系统进行根本
8、性的改变，而目前的系统无法完成这一工作。1. 基于持续的治疗关系提供医疗服务；在很多情况下，这是跟医生有关的。如果没有医生，那护士或者其他医务人员能够长期提供这种服务；2. 基于患者需求和价值观所提供的有利的照顾；3. 患者是控制的来源之一；4. 以证据为基础的决策；5. 信息共享和免费信息流；6. 安全性是系统的目的，应该是透明的，患者应该能够了解每天发生的每一件事，不论是个人的还是系统的；7. 透明度：患者应该有可能得到系统运行情况的信息：8. 需求预测；9. 持续地减少浪费；10. 临床工作者之间的协作。11. 利他主义把患者置于自己之前；一个知识的有效体；以及自我管理，包括确保提供的服
9、务的质量。绩效管理的基本原则、方法与实 践l基本原则l主要方法介绍l实践举例与分析讨论科学业绩考核需要解决的核心问 题是什么？l绩效标准的问题？l考核方法的问题？l评估主体的问题？l还是其他更为重要的问题？科学的业绩考核体系的特点n科学性？n公正性？n建设性？n合作性？平衡记分卡战略财务“要在财务方面取得成功，我 们应该向股东展示什么？”目标、评估 指标、计划客户“要实现设想，我们应当 向客户展示什么？”目标、评估 指标、计划学习和成长“要实现设想，我们将如何 保持改变和提高的能力？”目标、评估 指标、计划内部经营过程“要实现设想，我们将如何 保持改变和提高的能力？”目标、评估 指标、计划关键
10、绩效指标与平衡计分卡的结合l战略目标关键行为的保证l关键行为目标、绩效标准关键绩效指标l关键绩效指标任务和职责的明晰l关键绩效指标： 财务性关键指标 非财务性关键指标l客户满意方面的关键指标l流程优化的关键指标l学习与创新的关键指标l在中国组织管理实践中的意义： 保证战略得到贯彻 行为得到战略的导引 战略与员工行为之间建立紧密联系平衡计分卡思想在三甲医院评级中的体现l管理制度和管理能力的指标l学习和发展性的指标l关键性的、稀缺性的人才类指标l过程改进和质量管理类的指标l医疗质量、服务质量和医疗安全成为关 键指标l例如在纽约州，一家拥有训练有素的一组外科医生的医院中，风险相关的死亡率非常糟糕。医
11、院认为死亡率高是因为患者的病情严重，而且风险判断系统不够精确。l现场调查显示，该医院中择期手术的效果非常好，但是从急诊室进来的急诊患者的转归就非常差。l其他心脏外科项目每一个都在急诊室的患者被推进手术室之前有一个稳定患者的工作环节。l但是在这家医院，这些外科医生要求急诊室将患者尽可能快地转到手术室。这导致了高死亡率。l后来在将患者病情稳定才送进手术室之后，外科医生们做了56台手术才出现了一例患者死亡的情况。机构综合性绩效评价的流程n核心职责的确认n绩效目标的磋商与确认n绩效计划的制订n绩效实施与管理n绩效评估n绩效评价结果的运用n反馈与下一轮计划的制订绩效模型能能 力力积极性积极性机会机会组织
12、环境组织环境内 因外 因绩效绩效工作绩效模型的解释l绩效是技能、努力、机会与环境的变量lP=（SMOE）技能：完成任务的能力和水平努力：工作积极性-主导需要、价值观等机会：个人或团队不可控的具有偶然性的因素环境：组织内部的客观环境，如基本设施、组 织结构、组织文化、任务性质、领导风格与监 控方式等绩效分析和改善的决策树模型是员工层面的 原因导致 绩效低下吗？是否是员工能力低下导致 绩效低下吗？是否员工的能力 可以提高吗？是培 训否员工 忠诚度 可以 改善吗否是 态 度 培 训停止任用停止任用是 组织环境因素 导致绩效低下 吗？是否组织 环境 改善 组织 转变组织可以改变 外部因素吗？是否改善
13、环境调整目标改 善 激 励绩效标准的制定过程确定工作产出建立评估指标设定评估标准审核关键绩效指标增值产出 客户导向 结果优先 权重确定关键绩效指标数量质量成本时限SMART原则：Specific Measurable Attainable Realistic Time-bound卓越绩效标准确定原则基本绩效标准 经过努力都能够达到的 满足基本目标的绩效标准 主要用于非激励性的人事待遇 未做要求和期望 只有少数人可以达到 用于识别榜样关键绩效指标确定方法 介绍关心哪些工作产出？如何衡量这些工作产出？是否有可以跟踪 的数量或百分比 ？列出有没有谁可以评估？工作成果可以达到怎样的状态？ 有哪些关键的
14、衡量因素？数量？ 质量 ？成本 ？时限？SMART原则原则则正确做法错误错误 做法具体的 Specific 切中目标标 适度细细化 随情景变变化抽象的 未经细经细 化 复制其他场场合的指标标可度量的 Measurable 数量化的 行为为化的 数据或信息具有可得性主观观判断 非行为为化描述 数据或信息无从获获得可实现实现 的 Attainable 在付出努力的情况下可 以实现实现 在适度的时时限内可以实实 现现过过高或过过低的目标标 期间过长间过长现实现实 的 Realistic可证证明的 可观观察的假设设的 不可观观察或证证明的有时时限的 Time-bound使用时间单时间单 位 关注效率不
15、考虑时虑时 效性 模糊的时间时间 概念雇员关键绩效标准职务标准功能标准任务与职务组织主管雇员磋商工作 结果 标准工作 行为 标准能力 标准潜力 标准能力 标准确认临床科室医务工作者的关键绩 效指标l内容职务标准职能标准l指标医技部门的医务工作者的关键绩 效指标l内容职务标准职能标准l关键指标绩效标准与实现绩效标准之间的 平衡l绩效标准 可量化的质量、数量、成本和时限等方面指标 不可量化的，通过关键客户判断的 不可量化，通过对其关键客户的改进情况进行判断和 调研的l获得绩效标准的途径与方法 实现绩效的手段l忠诚价值等l顾客利益的实现l医院长远利益的实现临床专业技术人员绩效标准的内容（卫生部文件规
16、定）l临床专业理论知识水平；l病历、医嘱、处方及其它医疗文书书写质量；l急、重、疑、难和常见病的诊治水平（相符率 ）；l手术难度、质量及手术前、后诊断水平和无菌 手术感染控制能力；l科研能力和水平；l医德医风建设l人才培养情况（带教）医技专业技术人员考核的主要内容（卫生部文件规定）l 专业理论知识水平；l特殊和常规检查、检验、检测技术的掌握程度l诊断报告的准确率；l医疗仪器、设备性能的掌握、维护水平，使用 操作的规范性和熟练程度；l医德医风建设等。医务工作者绩效标准的内容l医疗质量专业性的医疗服务质量（安全、准确、有效、专业） 人际服务质量 如沟通与交流质量（职业化、人性化、客户导向）l治疗质量（治疗效果、治疗的时间长短和治疗费用大小诊
