4试点单位职位分析与职位说明书研讨会-1220

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1、W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M美的集团 职位分析与职位说明书研讨会华信惠悦咨询公司2004年12月2前言：研讨会的目的l沟通职位模块的方法论和工具，在美的形成统一 的语言和认识；l针对美的案例进行练习和研讨，帮助部门骨干掌 握方法，推动美的在职位分析与职位说明书模块的 工作；l培训未来的培训者l明确各自角色和计划3前言：我们在做什么组织调研与人资策略全集团研究范围流程整合薪酬结构设计限于试点范围 激励制度设计限于试点单位，重点考虑中高层人员薪酬体系与激励制度绩效管理系统绩效管理流程限于试点范围 指标设计限于试点范围的三个职位群提供并建立职位说明书模板

2、 标杆职位评估限于试点范围 (100 个)职位分析和评估说明华信惠悦将带领美的集团小组进行该项工作并 撰写所有的职位说明书，华信惠悦将审核结果 。100个左右的标准职位将基本涵盖各个层级和 各个部门，非标准职位将同理安插进入整个职 等架构、中高层的主要为各个事业部的管理委 员会成员，约20人左右3个职位群将兼顾横向和纵向的重要职位群， 建议选择中层管理层 以及另外2个对美的集团 业务起到关键影响的职位群。人力资源战略功能完善招募体系培训体系试点范围试点范围能力模型与测评试点范围的三个关键职位能力模型设计 测评范围为事业部的管委会主要成员（不超过20 个）人资规划与发展 体系试点范围 能力模型在

3、发展中的运用限于试点三个职位群薪酬体系将在职位体系完成后，进行审核，以 便同新的职位体系挂钩。薪酬结构是否调整需 要美的集团高层决策。华信惠悦将带领美的集团小组完成员工自助 管理的策略及实施计划华信惠悦将培训美的集团小组绩效管理技能 ，能力模型设计与测评技术，并在试点范围 内实施人力资源管理流程以及与之相关的流程帮助美的集团提升人力资源体系，支持公司战略发展。4前言：项目范围涵盖4个平台，5个事业，共9个试点。董事会股份公司制冷事业本部威尚电机事业本部空 调 电 机洗 涤 电 机工 业 电 机 公 司电 子 电 器压 缩 机生 活 电 器微 波 炉风 扇饮 水 机橱 具日 用 电 器热 水 器

4、洗 碗 机威 特 电 子 真 空 公 司威 特 工 业 微 波 公 司商 用 空 调国 内 营 销 公 司家 用 空 调技 术 中 心海 外 事 业 部美的东芝 开利合资公司美 的 荣 事 达 合 资 冰 箱 公 司美 的 房 地 产 公 司威 灵 房 产物 流 公 司赛 意 公 司云 南 汽 车湖 南 汽 车产业支持部汽车发展部管委会首席执行官管理委管理委行政与人力资源战略管理市场部 财务部IT运营管理部审计部财务部人力资源审计部IT财务部人力资源 出口部运营管理部研发中心管理科会计结算部管理委管理委管理部财务部国内销售部国外销售部品质部制造部研发部市场部战略发展部人力资源部财务部审计检查部

5、法务部IT部行政部工程部后勤服务中心战略与发展提名与薪酬审计与监察5前言：项目进程我们分为3个阶段开展工作，以实现预期目标阶 段 性 目 标发展愿景 以人力资本为中心，展开人力资源战略服务功能，并建立优异的服务模式，以提升服务价值和 降低管理成本，使人力资源管理成为企业的“事业伙伴”。l企业人才规划和 发展l能力培养l优化人力资源服务流程效率l有效提供传统的人力资本服 务，并及时响应业务的变化 展开新的人力资本服务 员工“核心”能力的发展 人才激励和绩效管理l理清人资策略，以配合美的 集团的业务发展战略l人力资源行政事务处理标准 化、高效化提升人力资源服务流 程效率实现人力资本 管理功能理清人

6、资策略第一期项目第二期项目第三期项目实现人力资本 管理功能6前言：我们目前的结论和建议美的人力资源战略建议MDSMiDeaSMutual Respect 多元和尊重的 文化同员工分享 企业成功 SharingDevelopment 发挥专长的 成长7前言：实现建议的举措致力于成致力于成 为员工的为员工的 最佳雇主最佳雇主 ，打造企，打造企 业吸引和业吸引和 保留人才保留人才 的竞争优的竞争优 势！势！愿景愿景战略战略成功要素成功要素多元和尊重人 的企业文化1-1. 强化企业发展阶段的新文化1-3.倡导“员工关怀”活动，增强员工归属感1-2. 再造新的领导能力，并成为文化推动表率发挥员工特长 提

7、供发展与成 长机会，创造 良性绩效循环2-2. 建设专业发展与通才发展的多重职业通道2-1. 强化人才投资理念，建立上下互动管理2-3. 加大培训投资，完善人才培养计划激励员工贡献 ，与企业共同 分享成功果实3-2. 建设具有内部公平，外部竞争的付薪结构3-1. 建设考核与发展均衡的绩效理念与体系3-3. 差异化的薪酬激励方案2-4. 建立知识管理机制，加速知识传播和更新3-5. 多元化的福利挽留政策MiDeaS8研讨会议程职位模块培训美的案例练习129:05-10:0010:00-4:00步骤1：分解部门职责步骤2：填写职位基本信息步骤3：描述职位设置目的步骤4：描述职位关键职责步骤5：描述

8、任职要求10:00-11:3011:30-12:001:30-2:002:00-2:302:30-3:30明确各自角色与工作计划33:30-4:009研讨会议程职位模块培训美的案例练习12职职位分类类职职位分析与职职位说说明书书明确各自角色与工作计划310区分职类:MPAO划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性管理人员ManagerialM类专业人员ProfessionalP类 主要的时间 用来审阅 他人的工作，包括：任职者的主要职责 是培养、发展、激励他人，而不是监督任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩 通过团队 的业绩 来衡量任职者主要负责 管理项目，业绩 通过项 目的结

9、果衡量任职者管理(协调 、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报 关系，但存在虚线汇报 关系，任职者的业绩 通过该职 能的工作结果 衡量定义举例 总经 理 项目经理 全球薪酬福利总监 车间 主任 财务总监 主要的时间 用于在办公室工作，完成专业 性的任务，对本人的工作负责 ，包括：任职者通常是有经验 的专业 人员（专业 人员指必须掌握某个专业 的 知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销 等等，这些人 员一般需要本科学历，或同等的经验 )任职者需要独立发挥专业 判断，自主选择 工作方法解决问题任职者大量(30%及以上时间 )工作是非常规化的，没有固定的模式可 以借鉴，须任职者经常发

10、挥创 造力来解决问题任职者独立工作，基本上不需要监督 首席研究员 工程师 人力资源专 员 高级销 售代表 经营 分析11区分职类:MPAO划分四类职位的主要目的是区分职位晋升通道及职位重要性操作人员OperationalO类定义举例 生产组长 技术工人 搬运工 司机 保洁人员 主要的时间 用来操作工具、设备 、仪器，完成操作性的任务，包括：任职者在生产一线工作，负责监 督他人工作，且任职者的工作 与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备 、仪器任职者在生产一线工作，负责 操作设备 、仪器任职者操作工具、仪器、设备 ，从事操作性的后勤服务工作行政人员AdministrativeA类 主要的

11、时间 用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作 性的任务，包括：任职者独立从事相对简单 的、重复性高的工作，可以通过详细 的 操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较 多的监督和指导本科学历或同等经验 不是必须 行政助理 综合岗 销售支持岗 人事管理岗12MPAO各自的职等段（示例，仅供参考）职等职等段协助独立领导12345678910111213141516171820专长管理人员的 职业发展层级专业人员的 职业发展层级各职位的角色与贡献23142122232425总裁基层管理人员资深专家专业人员技术员高级行政 /文

12、员行政 /文员辅助人员123456789101112131415161718192023T14T2122232425部门决策 5FS19高层管理人员中层管理人员5BS企业决策企业决策层管理人员员Managerial专业专业 人员员Professional行政人员员Administrative操作人员员Operational示例13职位类别与职衔的链接（标准职衔示例）GGS 职职 等M类类P类类A类类O类类等级级职衔职衔等级级职衔职衔等级级职衔职衔等级级职衔职衔 集 团管 理 平 台事 业 部公 司21 - 2 2M 7总 裁19 - 2 0M 6副 总 裁总 裁17 - 1 8M 5总 监总

13、监总 经 理15 - 1 6M 4副 总 监副 总 监总 监总 经 理P 5首席 X X 专 家 13 - 1 4M 3高 级 经 理高 级 经 理高 级 经 理高 级 经 理P 4高级 X X 专 家 11 - 1 2M 2经 理经 理经 理经 理P 3中级 X X9- 1 0M 1主 管主 管主 管主 管P 2XX 专 员A 4资 深 文 员 7- 8P 1助理 X XA 3高 级 文 员O 4资 深 技 工 5- 6A 2文 员O 3高 级 技 工 3- 4A 1实 习 职 员O 2技 工1- 2O 1工 人针对 美的集团的特点，我们的建议是职位类别 （职位群+MPAO）与职衔 （M1-

14、M7;P1-P5;A1-A4;O1-O4 ）全集团标 准化，而职位名称可以差异化示例14职能分类及职群价值链（Value Chain）M.E. Porter竞争优势(1980)利 润润研发设计采购生产与 质量营销销 售服务战略规划与资本运营财务 会计人力资源信息技术行政后勤业务职业务职 能支持 职职能利润润职职 群15两类部门的定义划分两类部门将有助于职位因素的理解业务职能支持职能 该部门是核心流程的一部分，如研发、营销销 售、生产等，直接对公司的利润、销售收入 、市场份额、客户满 意度等负责 ； 对于核心流程外包的公司，则不尽然。如在耐克公司，就不存在生产部门 主要支持职职能： 该部门是并不

15、是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩 的变化 将对公司业绩 的变化产生直接、重大的影响； 一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系，如：靠资本运作、兼并收购获取竞 争优势的公司，资本运营部门就是主要支持职能 支持职能： 该部门是并不是核心流程的一部分，主要通过对 其他部门提供支持而对公司业绩产 生 间接影响； 该部门的业绩 不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满 意度等指标等直接衡量16美的职群和职种（讨论稿）职职群职职种表 职职群（function）职职种（sub-function） 一二三四五六 一、支持职职能（5） 战战略运营营战略企划资本运作 财务财务 会计计

16、预算管理财务 管理融资资金结算 人力资资源招聘选拔培训发 展薪酬福利绩效管理人事 信息技术术架构规划质量保证基础维护应用管理 行政支持宣传法务行政后勤工程审计监 察 二、业务职业务职 能（5） 研发发技术研究产品开发试制测试技术标 准 生产产生产计 划工艺设备 管理制造 质质量管理质量体系质量控制测试验证 营销销营销销 售市场管理销售客户服务 供应链应链采购物流仓储 17职位分类矩阵(层级一):示例类类 别别业务职业务职 能支持职职能 研 发生 产质 量 管 理营 销 销 售供 应 链战 略 运 营财 务 会 计人 力 资 源信 息 技 术行政 支 持M 类类研 发 部 总 监 平 台 开 发 室 副 主 任生 产 制 造 部 部 长 项 目 经 理 车 间 主 任品 质 总 监 品 质 总 监 助 理销 售 总 监 业 务 经 理 渠 道 管 理 经 理客 户 服 务 经 理战 略 发 展 总 监 企 划 部 部 长