管理学第五章组织

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1、第五章 组织第一节 组织设计第二节 企业组织结构的类型第三节 组织文化第四节 组织变革第五节 学习型组织第一节 组织设计n组织及其特点、分类n组织设计的六大要素 n组织设计的任务与程序 n组织设计的原则 n组织设计的权变因素 一、组织及其特征、分类组织既是一个名词又是一个动词。作名词用，组织:指的是按一定规则建 立起来的人的集合体。作动词讲，组织:指的是组织工作，即 对人的集合体各个成员的角色安排、任务 分配。组织的特征：人员明确的目的精细的结构组织的特征、每个组织都有一个明确的目的。这个目的通常是以一个目标或者一组目标 来表达的，它反映了组织所希望达到的状态。、每一个组织都是由人员组成的。、

2、所有的组织都发展出一些结构。组织结构：是组织中划分、组合和协调人们 的活动和任务的一种正式的框架。组织结构体 现了组织各部分的排列顺序、空间位置、联系 方式和相互关系。组织的分类（一）按组织的目标性质以及由其所决定的基本 任务、政治组织、经济组织、军事组织、学术组织、教育组织、宗教组织组织的分类（二）按组织人数的多少、大型组织、小型组织（三）按组织与外部的联系划分、独立组织、非独立组织（四）按组织的运行机理可以分为、机械式组织、有机式组织中国中小企业标准行业业企业类业类 型划分标标准工业业中小企业业中型企业业职职工人数2000人以下，或销销售额额3亿亿元以 下，或资产总额资产总额 4亿亿元以下

3、 职职工人数300人及以上，销销售额额3000万元 以上，资产总额资产总额 4000万元以上零售业业中小企业业中型企业业职职工人数500人以下，或销销售额额1.5亿亿元以 下 职职工人数100人及以上，销销售额额1000万元 及以上机械式组织与有机式组织的区别机械式组织有机式组织特点：严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式沟通为主集权特点：合作性关系灵活的职责低度的正规化正式沟通与非正式沟通结合分权二、组织设计的六大要素 n工作专业化 n部门化 n指挥链 n管理幅度 n集权与分权 n正规化 （一）工作专业化 n工作专业化，指任务被划分为各项专门工作的程度 ，其实质是劳动分工。劳动分工是将工作

4、划分为若 干步骤，由一个人单独完成其中的某一个步骤。n传统的观点认为劳动分工使不同工人持有的多样技 能得到有效的利用。现代的观点认为传统学者们将 劳动分工视为增加生产率的个不尽的源泉，但物 极必反。n总体上说，劳动分工思想仍在当今的许多组织中具 有生命力，且有较好的效果。应认识到它为某些类 型工作所提供的经济性，同时看到它的不足。 （二）部门化n部门化是将若干职位组合在一起的依据和方式。n传统的观点主张，组织中的活动应当经过专业化分工而 组合到部门中。 n职能部门化，按履行的职能组合工作活动。n产品部门化，按产品类别组合部门。n顾客部门化，以顾客的特定类型来组合工作人员。n地区部门化，按照地理

5、区域来组合工作人员。n过程部门化，按照生产或服务过程来组合工作人员 。 （二）部门化n现代的观点认为最近出现了两种趋势：n顾客部门化愈来愈受到高度的重视n跨职能团队（跨越传统部门界限）的 采用，正使得原来僵硬的部门划分得 到补充。 （三）指挥链n指挥链：由上而下的职权线。包含三个相关 概念：职权、职责、统一指挥。n职权，指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力。职权是一种基于在组织中所居职位的合法的权力，职权是与职务相伴随的；权力：是指一个人影响决策的能力。职权是更广泛的权力概念的一部分。（三）指挥链n职权包括：n直线职权：是管理者指挥其下属工作的权 力。正是这种上下级职

6、权关系贯穿于组织 的最高层和最底层，从而形成了指挥链。 在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的 管理者均有权指导下属人员的工作并无须 征得他人意见而作出某些决策。n参谋职权：指职能部门作为幕僚所拥有的 建议、支持、协助的权力。 （三）指挥链n职责：是与权力相联系的责任。授权不 授责只会给滥用职权造成机会。n职权与职责应该对等。（三）指挥链n统一指挥，即每个下属应当而且只能向一个 上级主管直接负责。n传统的观点认为，没有人应该向两个或者更多的 上司汇报工作，否则，下级人员就可能要面对来 自多个主管的冲突要求或优先处理要求。在统一 指挥原则不得不有所放弃的极少数场合，传统观 点也总是毫不含糊地指出，

7、应当对活动作明确的 区分，以便让每位主管人员分管某一项工作。（三）指挥链n现代的观点认为，当组织相对简单时，统 一指挥概念是合乎逻辑的。它在当今大多 数情况下仍是合理的，而且有许多组织严 格地遵循这一原则。但在另一些情况下， 严格遵照统一指挥原则，会造成某种程度 的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。 。（四）管理幅度n管理幅度（管理跨度、管理宽度）：是一 名管理人员能够直接而有效的领导的下属 人员的数量。n制约因素n问题的复杂程度和工作量的大小n管理者及其下属的素质水平n标准化和授权程度n信息沟通技术（四）管理幅度n管理幅度与管理层次的关系n规模一定时，管理幅度与管理层次 之间呈反向变化关系。

8、近年来出现 了以宽管理跨度来设计扁平结构的 趋势 。（五）集权与分权n集权与分权是指决策制定权力的分布状态 。决策权集中于高层的，是集权化；决策 权授予下层，被称作分权化。 n趋势n下授决策权n影响因素n环境因素、组织规模与战略、下属能力与意 愿、决策的重要性、. 影响集权与分权的因素更集权权化更分权权化 环环境稳稳定环环境复杂杂且不稳稳定 低层层管理者不具有作出决策的 能力或经验经验低层层管理者拥拥有作出决策的能 力和经验经验 低层层管理者不愿意介入决策低层层管理者要参加决策 决策的影响很大决策的影响相对对小 组织组织 正面临临危机或失败败的危 险险组织组织 文化允许许低层层管理者对对 所发

9、发生的事有发发言权权 组织规组织规 模大组织组织 各部在地域上相当分散 企业战业战 略的执执行依赖赖于高层层 管理者对对所发发生的事拥拥有发发 言权权企业战业战 略的执执行依赖赖于低层层 管理者的参与及决策的灵活性（六）正规化n正规化是组织依据规则和程序引导员工行 为的程度。规章条例越多，组织就越正规 化。n不同组织，正规化程度不同；即使在同一 组织中，正规化程度也有差别。 三、组织设计的任务与程序 （一）组织设计的任务n组织设计的任务包括提供组织结构系统图和编制 职务说明书。n组织结构系统图：是描述组织的所有部门以及部 门之间的关系的框图。它描述了组织的职权分配 、信息传递方式、部门划分以及

10、组织的集权分权 程度。n职务说明书：即关于职务的内容、环境和从业条 件的书面说明。如：该管理职务的工作内容、职 责与权力、与组织中其他部门之间的关系，要求 担任该项职务者所必需拥有的基本素质、技术知 识、工作经验、处理问题的能力等条件。山东华光陶瓷股份有限公司组织结构图(局部)股东大会董事会总经理监事会战略委员会董事会秘书办 公 室市 场 部投 资 部技 术 中 心华 光 印 务华 光 纸 业汇 宝 纸 业（二）组织设计的程序1.职务分析与设计 n在目标活动逐步分解的基础上，设计和确 定组织内从事具体管理工作所需的职务类 别和数量，分析担任每个职务的人员应负 的责任，应具备的素质要求。n职务设

11、计的方式 ：职务专业化、职务轮换 、职务扩大化、职务丰富化、工作团队2.部门划分3.结构的形成 四、组织设计的原则 n目标明确原则n稳定性与适应性相结合原则n集权与分权相结合原则n责权对等原则n统一指挥原则 五、组织设计的权变因素 n战略 n环境 n技术 n规模与组织所处的发展阶段 战略与结构n战略在两个层次上影响组织结构：n不同的战略，要求不同的业务活动，从而影响管理职务的设计。 n战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，从而要求各管理职务及部门之间的关系作出相应的调整。n案例：韦尔奇的“数一数二”和“三环战略”环境与结构n环境对组织结构的影响力主要来源

12、于其 不确定性，主要表现在三个层次：n对职务和部门设计的影响n对各部门关系的影响 n对组织结构总体特征的影响 技术与结构n现代企业的一个最基本持点是在生产过程个广泛 使用了先进的技术和机器设备。由人制造的设备 和设备体系有其自身的运转规律，这个规律决定 了对运用设备进行作业的工人的生产组织。在某 些条件下，人们必须把某一类产品的制造在一个 封闭的生产车间内完成；而在另一些条件下，人 们又可以让不同车间的生产专门化，只完成各类 产品的某道或某几道工序的加工。 规模、阶段与结构n组织的规模往往与组织的发展阶段相联系n组织发展五阶段理论 n创业阶段，决策主要由高层管理者个人作出。n职能发展阶段，决策

13、越来越多地由其他管理者 作出。n分权阶段，目的是在企业内建立“小企业”。n参谋激增阶段，加强对各“小企业”的控制。n再集权阶段，高层主管再度高度集中决策权力 。琼伍德沃德有关技术和结构的关系单单件生产产大批量生产产连续连续 生产产结结构特征低度纵纵向化中度纵纵向化高度纵纵向化低度横向化高度横向化低度横向化低度正规规化高度正规规化低度正规规化最有效的结结 构有机式机械式有机式第二节 企业组织结构的类型n直线制n职能制n直线职能制n事业部制n超事业部制n矩阵制n团队结构n无边界组织n组织结构的变化趋势 一、直线制n直线即上下级关系、指挥链(由上而下的 职权线 )。厂 长车间主任车间主任班组长班组长

14、车间主任班组长直线制的优缺点n优点：结构简单，职权集中，责任分明 ，指挥统一，沟通简捷。n缺点：没有专业分工。n适用范围：规模小、生产简单的企业。二、职能制 n职能部门即专业化的管理部门，职能制即职能 部门有权指挥平行或下级直线部门。 厂 长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长职能制的优缺点n优点：发挥专业特长。n缺点：多头领导，因此未被广泛应用。三、直线职能制 n职能制与直线制的融合、扬弃。 厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长直线职能制的优缺点n优点：统一指挥，发挥专业优势。n缺点：职能部门横向联系差。n适用范围：中小

15、型企业及产品比较单一、 市场需求比较稳定的企业。四、事业部制 n事业部制的原则是“集中政策，分散经营”, 事业部制是一种分权的管理组织形式。总公司计划总部人事总部技术总部财务总部事业部事业部事业部工厂工厂营业部计划部人事部技术部财务部事业部制的优缺点n优点：1、企业最高管理层集中精力做好企业的战略 决策的长远规划。2、有利于调动各事业部的积极性。3、提高管理的灵活性和对市场的适应性。4、有利于大公司开展多元化经营。n缺点：1、职能部门重复设置，增加了管理人员和管 理费用。2、各事业部的横向协调差，易产生本位主义。3、如果公司总部控制不力，独立的事业部可能向“小公司”发展。n适用范围：品种多样化

16、、市场环境变化快的大型企业。 n美国杜邦公司(Du Pont Company) 成立于1802年 ，是世界上最大的化学公司。在2002年财富 世界500强排名中列第172位。200多年中，尤其 是20世纪以来，杜邦公司的组织结构历经变革， 其根本点在于不断适应企业的经营特点和市场情 况的变化。杜邦公司所创设的组织机构，曾成为 美国各公司包括著名大公司的模式，并反映了企 业组织结构发展演变的一般特点。 案例案例 杜邦公司组织的结构改革杜邦公司组织的结构改革1.成功的单人决策及其局限性n近似于直线制 2.首创集团式经营模式n执行委员会，相当于直线职能制 3.充分适应市场的多分部体制n相当于事业部制 4.“三头马车式”的体制n董事长、总经理、财务委员会议议 长 n公司治理 案例案例 杜邦公司组织的结构改革杜邦公司组织的结构改革五、超事业部制 n在企业最高领导与各事业部之间增设一级“超事业部” 或“事业总部”、事业部门组。总公司开发部人事部技术部财务部事业部门组事业部门组工厂工厂营业部事业部事业部事业部事业部I