创新思维与领导决策03874

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1、创新思维与领导决策国家行政学院 公共管理教研部 路 杰 博士 教授创新思维与领导决策一 领导决策的基本问题 （一）领导决策的基本过程，也就是发现问题、抓住问 题、找到解决问题的方向的过程。 （二）领导决策的基本矛盾 决与策的关系问题，是领导决策的基本矛盾。 w创新思维中的放与收 w策与决的矛盾 w决策与执行的矛盾 w决策内容与决策形式的矛盾 （三）决策的科学化民主化创新思维与领导决策二 发现问题，抓住问题，找到解决问题的方向 （一）发现问题 1，决策，从察觉问题（问题感）开始 2，“问题” 是什么？ “什么叫问题，问题就是事物的矛盾。问题即矛盾 ”。 w逻辑（政策）不一致 w逻辑（政策）与事实

2、不一致 w价值观念有问题创新思维与领导决策3，问题察觉机制 # （西蒙论）弗莱明发现青霉素 w（外部）：意外，也就是解释不通、“走不通”的事 实。发现问题，需要“足够的”而不是“所有的”相 关背景知识与信息。 w（内部）能力倾向：发现问题，需要的是直觉（统摄 ），而不是感觉（细节）。见微知著与统揽全局，都 是直觉（统摄）。 w（实质）察觉问题的实质是注意力（而不是信息） 4，发现问题，广义上，还包括重新表述问题。创新思维与领导决策（二）抓住问题：抓住核心、抓住根本；舍弃细节、枝 节，不只是从技术上看问题； （三）找到解决问题的方向 1，方向（方向感），既含有正确的意思，也含有价值 感（价值判断

3、）的成分；又具有指向未来的时间感。 2，找到的是解决问题的方向（大方向、调子），而不 是解决问题的细节；也不是领导人自己干事务。这样 ，就有一个把分歧的意见、群众心理集中起来、统一 起来的问题，也就是统一思想（价值观念）、统一意 志、统一行动的问题。创新思维与领导决策三 没有调查，就没有发言权 （一）调查研究的两个方面 毛泽东的事业从调研开始！ w “十月怀胎”要“一朝分娩”。 w（毛泽东）“感觉到了的东西我们还不能很好地理解 它，只有理解了的东西才能更好地感觉它”。 w（爱迪生）“成功是99%的努力加1%的灵感”。 一方面，要获得“1%的灵感”，没有“窍门” ，只有 深入调研（分析论证、下苦

4、功夫、苦干）；99%的努 力并不一定产生1%的灵感。另一方面，“苦干”又要 “巧干”。1%的灵感与99%的努力同样重要！创新思维与领导决策（二）灵感的可靠吗？ 灵感的获得为什么总是“似曾相识”呢？ 毛泽东论创新思维： w感觉了的东西（我们还不能很好地理解它） w（只有）理解了的东西 w（我们才能）更好地感觉它（更好的感觉） 康德论“先天综合判断是如何可能的？” （三）领导决策与科学决策（学派）创新思维与领导决策四 决策中的发散思维（一）鼓励出主意领导工作两件事，“出主意，用干部”。出 主意，不仅仅是领导人自己要有主意、能出 主意，而且，是要积极、主动地听取专家学 者、反对派的不同意见，鼓励那些

5、有不同意 见、不同思维方式的人出主意。鼓励出主意 ，包括发散思维的两个层次：领导专家 群众。创新思维与领导决策（二）从领导人到专家的思维发散包括三个层次1，意见的发散专家的不同意见，虽然“很刺耳”，但往往是建设性的 意见。在这方面，听取专家意见的关键，不是看他“如 何说”，而是看他“说了什么”。2，思维方式的发散专家的思维方式，是独特的思维方式，与我们领导人的 思维方式不一样。“他怎么总是和我们想的不一样！？ ”3，心理类型（心态）的发散创新思维与领导决策4，反对意见对现代领导决策的影响与贡献# 陈云质疑1978年的“洋跃进”、“新跃进”# 北京市研究室试行“不可行性论证”的意义“有组织地广泛

6、联系专家学者，建立多种形式的决策咨 询机制和信息支持系统”。* 涉及经济社会发展全局的重大事项* 专业性、技术性较强的重大事项* 同群众利益密切相关的重大事项创新思维与领导决策（三）从领导、专家到群众的思维发散 1，从领导到群众的思维发散一般群众，就它作为一个群体而言，它的思维方式 是发散思维、形象思维、情感思维。问题不在于它说 了什么（事实上，它也说不出什么），而在于它如何 说。“重在参与”。群众参与的实质，是情感表达、 利益诉求；要让它参与，甚至于要让它“发泄”、“ 宣泄”。# “山还是那个山来，水还是那个水”# “引导群众表达利益要求”# 公示与听政的象征意义创新思维与领导决策2，要善于

7、倾听群众的呼声，要能够倾听懂群众的心声 ，广泛集中民智。一般来说，作为一个群体的群众， 它的参与总是要表达某种“民情”。它缺乏提供实质 性意见的能力。它是什么意思，这需要领导人的倾听 。# “雷公为什么不霹死毛泽东”！# “胡温新政”与平民心声# 毛泽东倾听人民群众的呼声！ 3，但随着群众觉悟、能力的提高，群众心智、智力水 平显著提高，对实质性参与决策十分积极。这是时代 性进步。这就需要我们要珍惜民智。# 西安宝马案与陕西04年10大新闻创新思维与领导决策五，决策中的收敛思维从出主意到拿（选、合、断）主意 （一）思维收敛包括群众专家领导两个层次 （二）从群众到专家的思维收敛1，内容的：从群众到

8、专家的思维收敛，首先是思维 内容（信息、知识、统计数据与分析）的收敛；2，思维方式的：在思维方式上，有一个从感性思维 到理性思维、从形象思维到逻辑思维的转换。3，情感的：从群众到专家的思维收敛，主要的问题 是，在情感思维上，专家收不起、拢不起来、集中不 起来（当然，也有一个是不是愿意的问题）。创新思维与领导决策（三）从群众、专家到领导的思维收敛1，思维收敛的三个层次。内容的思维方式的情感和价值主张的。领导的思维收敛，包括民情民智民力三个环节。 出发点（立场），是熟悉社情民意；手段（中间环节），是（通过专家）集中民智；最终目的是集中民力。民力不仅仅是智力，而且， 主要的，是他们的力量，他们接受不

9、接受、赞成不赞 成、拥护不拥护。领导的收敛，主要的，是价值目标和心理意志的收敛 。创新思维与领导决策六 从“策”到“决” （一）策与决是两个不同性质的过程策，是一个打开思维空间的过程，是决策思 维中的发散思维。决策的质量，首先取决于 打开思维空间、发散思维的质量。在有了高质量的策之后，决策的质量还取决 于果断及时的决。决与策不但没有必然的因 果关系；而且越是考虑得多，就越是难以决 。创新思维与领导决策（二）从策到决的心理转换策与决，是两种不同的心理类型、心理过程 。策，是认知过程。决，是心理实践过程。 从策到决并不是连续的；相反，它是断裂的 。二者间需要某种转换！有两种转换：1，类型（主体）的

10、转换：“房谋”与“杜断 ”2，阶段的转换：从策的阶段到决的阶段：“坐而论道”“起而行之”创新思维与领导决策（三）从策到决，首先需要领导人的心理转换。 如何转换？哪些转换？ 1，要能“下”得了“决心”、“拍”得下来这个“板 ”，当然，要有思路、有主意（而且它还要正确、准 确）；否则，“拍板”、下决心就成了“鲁莽”。这是从感觉到直觉的转换。 2，形成思路的同时，又要有胆识、有担待，敢于坚持 、善于坚持！否则，决策就成了“胆怯”（优柔寡断 ）。有胆识、有担待，还包括不动摇、不犹豫、不摇 摆！感觉直觉思维情感自我荣格心理类型AB创新思维与领导决策从策到决的心理转换，需要的是胆识（而不是 更多的知识）。

11、为什么？因为我们只有有限 理性！（西蒙）没有全知全能。这就意味着 ，任何决策，都有风险。风险，并不是因为 方案不周全（考虑不周），而是因为理性有 缺陷！此时，需要的是（“非理性”的）胆 识！ “有50%的把握就决策！”（张瑞敏） 。“狭路相逢勇者胜！” 这是从知识到胆识的转换。创新思维与领导决策3，决策要果断及时果断及时决策，要缩短选择时间！缩短选择时间，要明确选择标准！明确选择标准，要果断及时排序！选择的困难，在于“鱼与熊掌不可兼得”；“鱼与 熊掌不可兼得”，不在于“选什么”（方案），而在 于“如何选”（选择标准）；排序，重在排选择标准 的优先序。* 萧伯纳的选择标准领导的决策，不是追求“最

12、优”，而是追求“次优 ”； 4，危机决策更要果断及时。创新思维与领导决策七 从决策到执行（一）从决策到执行的群众心理转换 1，思维内容的转换 2，思维方式的转换 3，心理类型的转换：领导人（决策者） 正确、果断的“决”（下决心），是决 策向执行过渡的认知中介和心理中介， 也是它的动因和保障。创新思维与领导决策（二）提高执行力 就领导人而言： w执行（执行力）的实质（I），是把一般应用于个别 ，是把正确的东西转变为情感的东西。它需要的是直 觉判断力。这就是机敏（机智、机灵）、灵活性。 w执行的实质，（II）是执行中的再决策、再创造。关 键是办事能力。“上面千条线，下面一根针”。“落 实”，是把上

13、面的方针政策与本地区、本部门的具体 实际相结合，是创造性地执行上面的决策!执行（执 行力），并不只是一个“做（事）”的问题。敬业和 埋头苦干是不够的。创新思维与领导决策w在这个意义上，执行力的实质，就是“关注细节”（落 到实处、做实做细）。但是，“关注细节”，绝不是领 导人自己拘泥于细节，也不是让执行者沉溺于细节。 决策执行的关键，是关注细节，但更是着眼于让执行 者能够、愿意关注细节、落实细节的那“一口气”。 * 论日本的精益管理 * “细节决定成败论”批判 * 提倡做好耐心的深入细致的工作！ w直觉判断力，不是学校教育可以传授的。它是能力。 它只能在实践中锻炼提高。创新思维与领导决策（三）赢

14、得认同的决策才是好决策 决策效果决策质量X决策认同 1，从决策到执行的心理转换，有一个从理性思维到情 感思维、从“真”到“好”的转换。并不是正确的东 西直接转换为执行。正确的决策要能够赢得群众认同 。认同的心理机制是，对领导人及其价值主张，因为 产生了情感体验（体认），而与它“同呼吸，共命运 ”。政策认同的实质，首先的和根本的，是情感认同 。情感认同的实质，不是“晓之以理”，而是“动之 以情”。群众工作要讲艺术。 创新思维与领导决策（毛泽东论）“到群众中去”： 到群众中去作宣传解释， 化为群众的意见， 使群众坚持下去， 见之于行动； 2，情感认同，往往直接表现为对某一个有价值 主张的领导人的认

15、同。 # 澎湃如何赢得农民群众的认同。创新思维与领导决策（四）从决策到执行的群众心理集中（贯注） 第一，当前的任务不要太多，也不要多变； 第二，集中的群众心理结构群众心理对当前任务的集中，不是在群众与任务之间 直接发生的，而是“拐了一个弯”，先指向它的领导 人（领导核心），在他身上得到集中，然后，再在他 的号召、要求和引导下，指向任务，投入任务。 第三，群众心理的集中，还要协调好它内部的心理关系 ，心顺了、气顺了、关系顺了，才能“聚精会神搞建 设，一心一意谋发展”。群众群众领导决策 （协调）当前任务群众决策与群众心理集中创新思维与领导决策（五）执行的心理特点是“做”而不是“说” 。 1，一方面

16、，集中，首要的和根本的，是心理的 集中。统一思想、统一意志、统一行动是群 众心理集中，而不是具体看法、做法的集中 。 2，一方面，在具体的看法、做法上，又需要广 泛的民主（授权、分散）。“大权独揽，小 权（事）不管”。“八仙过海，各显神通” 。创新思维与领导决策八 决策修正 （一）决策修正的基本环节 1，理论修正：思路不一致 2，执行中的修正：思路与事实不一致 （二）决策修正的基本过程 策略途径目的目标。 决策修正是自下（灵活性）而上（原则性）的过程。 最后，是决策价值目标的修正，“推倒重来”。 （三）容纳纠错机制的机制，才是更为正确的机制创新思维与领导决策领导决策的特殊性 决策并不是领导的专利。但领导决策有其特殊性。 （一）领导决策的性质：当然，要关注技术和细节问题 。但是，它更着眼于整体（统揽全局），着眼于群体 ，着眼于价值（决策标准的价值排序）。 （二）领导决策的能力：既是发散思维又是收敛思维， 既是认知心理又是意志心理，既是个体心理又是群众 心理。这是领导心理的独特性。 （三）领导决策过程：既有一个上升的、“拎