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1、矩阵式管理组织架构和设计 影响一间公司的员工和团队的表现（Performance） 透过架构的设计去达到一间公司的目的（Purpose)高层经理透过一个架构的设计（包括任务和权利）去组 织员工（People）组织架构提供一间公司功能运作的基础，提供比较稳定的内 部组织关系和流程（Process）组织架构是一间公司的框架，专注于分工，权力分配和 建 立政策（Policy）最终目的是令公司的员工有效地完成和达到公司的目的1矩阵式管理设计一间公司的架构所面对的问题 分配整体工作和责任为员工的较细的工作和责任（ Division of Labor）分配或授权这些较细的工作的权力（Authority）这
2、些工作是怎样和基于什么（Basis）组织起来成为部 门的（Department）决定人数的多少和控制的力度（Span of Control）2矩阵式管理设计一间公司的架构的考虑因素第二代 矩阵.第五代传统（Classical） Matrix 有机（Organic）分工 Division of Labor权力 Authority部门 Departmentalization控制范围 Span of Control专业性高 低 Specialization数目少多Number基础HomogeneousHeterogeneous Basis授权高 低 Delegation3矩阵式管理分工最终目标是有效
3、地完成公司的目的（Purpose）问题是基于什么去分工，例如流程（Process）受制于管理人员的管理概念（Management Concept）受制于员工的素质（People）受制于公司文化和决策流程（Decision Making Process）4矩阵式管理授权所谓授权是指对工作（Jobs）和工作者（Jobholders）赋 予多少权力（Authority）所谓权力是指工作者不需要上司的批准（Approval）去作 出决策（Making Decisions）比较高度的授权会鼓励职业经理（Professional Manager ）的发展比较高度的授权会使得员工参与解决问题,比较高度的授权
4、会 使公司内部竞争剧烈问题是很多经理习惯了去决策，不想甚至抗拒向部下授权5矩阵式管理部门 怎样将一间公司的工作分配和集中起来（Grouping）基于什么？例如功能（Function），例如生产、市务、财务地域（Territory），例如东、南、西、北产品线（Product），例如风扇、电热水器、大家电、 小家电客户（Customer），例如零售、工业用家、项目6矩阵式管理控制范围 一个部门有多少人？一个经理管理多少人？ 问题是决定一位经理能够应付多少人际关系的数量 三种人与人的关系直属单对单（Direct Single）直属团队（Direct Group）互相之间（Cross） 除了数量，最重
5、要是这些关系的密度（Intensity）和经常度（ Frequency）考虑因素接触的要求（Required Contact），例如R专业的程度（Degree of Specialization），例如前线经理和副总裁沟通的能力（Ability to Communicate），例如体制、指引和设备7矩阵式管理架构中的三个量度（Dimension） 制度化（Formalization）指敢死队 政策（Policy）和工 作程序（Operating Procedures）都标准化。 中央化（Centralization）指公司的决策和控制权力的地方 复杂性（Complexity）指不同工作/ 部门
6、的名称和多少。它包括横向，例如多少部门、员工是平排；纵向，例如多 少层次。8矩阵式管理量度（Dimension） 决策（Decision） 高制度化 高专业性授权以功能去组织部门较宽的控制高中央化 高专业性中央化权力以功能去组织部门较宽的控制高复杂性 高专业性授权以地域、客户或产品去组织部门较少的控制9矩阵式管理组织设计模式 机械式有机式Mechanistic ModelOrganic Model非常清楚工作和任务 公司高层较下层知道公司 的问题，所以下层将问题 交给上层 政策、程序、指引都标准 化 奖励是基于听从上级的命 令不着重工作描述 只要有知识和技术都参与 问题解决，下层未必比上层 知
7、道少 横向的关系比上下属关系 更重要 层次不太多 奖励是基于团队的成功请讨论：机械式和有机式的强处和弱处10矩阵式管理演变过程机械式有机式Mechanistic ModelOrganic Model矩阵式1.任务团队（Task Force）2 长期团队（Permanent Teams）3 产品经理（Product Managers）4 产品管理部门（Product Management Departments / Units）11矩阵式组织 (Matrix Organization) 没有统一的定义，实践上是将功能（Function ）和产品（Product）为中心的架构中作出平衡 （Bala
8、nce）。制造市务工程财务ABCD功能 产品12內部能力 (Company Ability) 核心能力和目標 架構， 系統， 流程 人的素質,公司文化 人的培訓和學習 部門之間的溝通 技術的水平組織成份Process技術 Technology 架構 Structure 系統 SystemPeoplePurpose目標流程員工核心能力13戰略 Vs 組織 Vs 架構 組織不是等於架構 架構是組織一部份(請參考7S) 全世界沒有最理想的架構，因為影響一間公司的架構有 很多因素 組織的架構有很多種 最大的問題是選擇 很多跨國企業是用多種架構的矩陣方法14Strategy 策略Skills 技能Str
9、ucture 架構Shared Value 共同價值Staff 員工Systems 系統Style 風格麥肯錫顧問公司 7S櫃架Hardware 硬件Software 軟件Source: Gibson & Hodgetts (1985) “架構不是機構”(Structure is not organization)15組織的理論/觀點 資料來源: How the organization functions, Mintzberg, 1983組織的基礎組織的基礎 由知識和枝術因素去組織 由工作流程和功能因素去組織 由時間因素去組織 由客戶因素去組織 由地方因素去組織 由輸出(output)去組織
10、 項目為本架構 產品/項目矩陣式管理架構 網絡16組織架構的理論/觀點 資料來源: How the organization functions, Mintzberg, 1983醫療小兒科放射治療科手術科精神科婦科醫療實驗室行政總裁董事會(信託) 議會 行政委員會腦科心臟科皮膚科腸胃科臨時委員會 長期委員會由知識和枝術因素去組織由知識和枝術因素去組織17組織架構的理論/觀點 資料來源: How the organization functions, Mintzberg, 1983財務會計生產銷售科技資訊人力資源董事總經理董事會由工作流程和功能因素去組織由工作流程和功能因素去組織市務18組織架構
11、的理論/觀點 資料來源: How the organization functions, Mintzberg, 1983工廠經理人事早班主任午班主任夜班主任會計/財務生產線 1由時間因素去組織由時間因素去組織生產線 2生產線 3 19組織架構的理論/觀點 資料來源: How the organization functions, Mintzberg, 1983由客戶因素去組織由客戶因素去組織銷售經理大客戶小客戶O.E.M項目團隊20組織架構的理論/觀點 資料來源: How the organization functions, Mintzberg, 1983總經理由地方因素去組織由地方因素去組
12、織北東中部南西北 京河 北東 三 省21組織架構的理論/觀點 資料來源: How the organization functions, Mintzberg, 1983公司 A公司 B公司 C中央財務總裁總裁 辦公室由輸出由輸出( (output)output)去組織去組織公司 D22項目為本架構 Project-Based Structure總經理人力資源、財務項目B項目C項目D項目A項目E計劃和 分析採購品質 控制設計支援測試 接受執行物料 供應運輸23產品/項目矩陣式管理架構 Project / Product-based Organization Structure老總支援部 財務、技
13、術、開發產品經理產品經理產品經理Sales Dept 銷售部Pre-sales Engineering 銷前工程部Technical Departments 軟件 硬件 系統Post-sales Departments 售後/維修 支援矩陣管理 - Matrix24矩陣式組織 Matrix Organization好處 (Advantages)壞處 (Disadvantages)善用資源 同時間多項項目 項目團隊易成立易解體易回歸 專業 (分工合作) 培養將來領導者太多老闆 複習管理架構 溝通不足 落實時非常困難 不夠尊注25矩陣的架構製造總裁採購總裁銷售總裁 市務總裁 財務總裁 人力資源 總
14、裁C.E.O產品A產品B產品C產 品 部 門歐洲 美國 亞洲 總代理經銷商直接銷商決策層運作層26組織理論/觀點 資料來源: Quality of Working Life, no.32, Autumn, 1997 由於科技的邁進，組織(Organization)是有重大改 變 忠心是受到挑戰，例如游灠者由一個網站去另一個 網站 人類不斷進步，資訊的發達，公司組織架構是有所 改變 組織變革 關係變革 網絡的挑戰 個人跟組織的變革 學習的網絡 知識經濟 所有新管理方法，理論CCM-9727跨國企業的一般架構 保持國內架構(功能或部門)；國外由另外一個獨立部門主管。售後服務比 較難處理，適合銷售產
15、品相近的公司 這些國際子公司是總公司一部份，但是由每一個子公司去處理當地業務 總公司本身是以產品為組織架構，好處是成本效益和資源/能力轉移很快 一個綜合網絡(Integrated network)，但是要每個子公司都要盡心去達 成總公司全球的能力和資源戰略資料來源: Bartlett and Ghodhal, 1989)國際部 International DivisionACDB國際子公司 International Subsidiaries全球產品公司 Global Product Companies跨國公司 Transnational Corporation低低高高本 地 獨 立 性 和 反 應Local Independence And ResponsivenessGlobal Co-ordination 全球連繫28公司架構概念CustomerChannelFront line Marketing & salesMiddle ManagementProduction & Supporting Serv
