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1、绩效考评实例分析案例分析一：当项目经理老郭把最后12张绩效评价表格放在 一边时，他想：“现在，最终完成了。”对老郭来说 ，这是十分繁忙的一周，他负责管理某高速公路的 一组养路工。几天前，市长途径老郭的管区时，向 该地区的总监抱怨说几条高速公路都需要维修。于 是，总监分配给老郭管理的养路工一个不寻常的任 务。本周老郭接到人事办公室的一个电话，称他的 绩效评价工作已经有些延误了。老郭解释了他的困 境，但人事专员坚持必须立即完成评价表。老郭又 浏览了一遍绩效评价表，准备对所属的工人进行评 价。该绩效评价表格中表明了工作数量、工作质量 和合作态度等考评项目。每一项目将工人评为杰出 、良好、一般、一般偏
2、下或较差。由于老郭管理的 养路工在本周已超额完成了工作，所以他将每位工 人的工作量项目都记为“杰出”。小李对老郭的一个决定提出过异议，老郭决 定修补一处路上的破损，而小李认为这一小段路 面应当被起掉重新铺，他给小李在合作态度方面 记为“一般”。但老郭在表格的评价栏中没有记录 这一点，事实上，他在其他上的表现上也没有做 出评论。 每当老郭想起小梁就有一种负罪感。他知道小 梁表现不好，但他又觉得如果小梁发现他的分数 比其他工人都低，将会很难过。因而，他为了避 免面临尴尬，便给小梁记了同样的分数。老郭想 ：“无论如何，这些事情都很头痛，而我真的不应 该使他们烦忧”。当老郭把绩效评价表格叠起来，并将它
3、们放入 信封里准备发出时，他脸上露出了笑容，他很高 兴已经完成了绩效评价任务。 1、在老郭的绩效评价中，你看出什么缺陷？ 2、你对老郭的绩效评价有哪些建议？1、在老郭的绩效评价中，你看出什么缺陷？2、你对老郭的绩效评价有哪些建议？答： 老郭的绩效评价是典型的平均主义；单位绩效的高低 不能做为衡量个人绩效的依据；没有明确的考核标准 ；对于自己的评价没有及时收集证据资料答： （1）将考核中的各类项目及标准制订出来。 （2）平时做好各类绩效及表现数据的收集工作。 （3）为了增加考评的公正性，可以加多同事考评和自 我考评。 （4）对老郭进行培训 案例分析二：某公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。
4、绩效考评由人事部制定和实施。人事部在原有的考评 制定基础上制定出了中层干部考评办法。在每年 年底正式进行考评之前，人事部又出台当年的具体考 评方案。考评小组由公司高层和各相关职能部门组成考评小 组。考评的方式和程序通常包括被考评者写述职报告 ，在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测 评（范围涵盖全体员工）向科级员工甚至全体员工征 求意见、考评小组写出评价意见并征求主管副总的意 见后报公司总经理。考评的内容包括3个方面：被考评单位的经营管理 情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标 的实现等方面；被考评者的德、能、勤、绩及管理工 作情况；下一步的打算。具体的考评细目侧重于经营 指标的
5、完成、政治思想品德。对于中层干部的考评完成后，公司领导在年 终总结会上进行说明，并将具体的情况反馈给个 人。尽管考评方案中明确说明考评与人事升迁、 工资的升降等方面挂钩，但是最后的结果总是不 了了之。对于中层干部的考评则由各部门的领导掌握 。子公司领导对于下属业务人员的考评通常是从 经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员 的考评，无论总公司还是子公司均由各部门的领 导自由进行。至于被考评的人员，很难从主管处 获得自己业绩优劣的反馈，只是到了年度奖金分 配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单的 排序。该公司的绩效管理存在哪些问题？如何才能克服 这些问题？答： 1、考评目的不清晰，需进一步明
6、确考评目的 。 2、考评缺乏科学性。 3、考评周期不当，对业务人员周期可以短一 些，对管理人员周期可以长一些，不能都 统一在一年。 4、缺乏绩效面谈。 5、未与晋升，工资挂钩。案例分析三：富达公司是一家贸易公司，由于近期代理 了一些新产品，其市场开发就显得很重要。公 司将开拓市场、降低经营费用、顾客满意作为 自己的经营目标。为了使业务顺利开展，业务 部经理认为应先把绩效考评评出来，以便增强 员工的积极性，公司领导认为现在订制度为时 尚早，因为对于销售情况尚不知情。经过两个 多月后，各方面人员的兴致不是很高，而且很 多人员辞职。公司决定制定一套关于管理人员 的绩效考评方案。问：公司建立正式的考评
7、制 度有无必要？请你协助设计一套绩效考评方案 。管理人员考评方案1、目的及总则 2、考评范围 3、考评组织机构 4、考评日期：分为季度考评和年终考评 5、考评程序 6、考评内容：分为任务考评和管理绩效考评 7、考核结果的确认任务绩效的考评分=各季度任务绩效考评分4最终考评分=70%任务绩效考评分30%管理绩 效考评分 任务绩效考评表 姓名部门考评日期 指标计划实际得分任务完成度成本节约员工流失率客户满意度总分管理绩效考评表姓名部门 考评日期 指标 等级 一二三四五得分 指标 责任心 积极性 领导能力 沟通能力 创新 总分案例分析四：某著名的跨国公司，在世界66个国家拥有 233000名员工和3
8、40多个办事机构，其业务范围包括 电子、机械、航空、通讯、商业、化学、金融和汽车 等领域。该公司在中国各地投资兴建了几十家生产和 销售公司，由于各个公司运营时间都不长，内部管理 制度建设还不完善，因此在绩效考核中采用了设计和 实施相对都比较简单的强制分布评价方法。生产人员 和管理人员都是每个员进行一次绩效考核，考核的结 果对员工的奖金分配和日后的晋升都有重要的影响。 但是这家公司的最高管理层很快就发现这种绩效考核 方法存在着很多的问题，但是又无法确定问题的具体 表现及其产生的原因，于是他们请了北京一家咨询公 司对企业的员工绩效考核系统进行诊断和改进。咨询公司的调查人员在实验性的调查中发 现，该
9、企业在中国的各个分公司都要求在员工 的绩效考核中将员工划分为五个等级，其中， A代表最高水平，E则代表最低水平。按照规 定，每次绩效考核中要保证员工总体的4%-5% 得到A等评价，20%的员工得到B等评价，4%- 5%得到D等或E等评价，余下的大多数员工得 到C等评价。员工绩效考核的依据是工作态度 占30%，绩效占40%-50%，遵纪守法和其他 方面的权重占20%-30%。被调查的员工认为 在绩效评价过程中存在轮流坐庄的现象，并受 员工与负责评价工作的主管的人际关系的影响 ，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够 紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定 的激励作用，但是不太强烈。而且，评价的
10、对象强调员工个人，而不考虑各个 部门之间绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部 门工作，即使工作能力一般的员工也可以得到比较高 的评价（A或者B），而在一个整体绩效好的部门，即 使员工工作非常努力，也很难得到A或者B。员工还指 出，他们认为绩效考核是一个非常重要的问题，这不 仅是因为考核结果将影响到自己的奖金数量，更主要 的是员工需要得到一个对自己工作成绩客观公正的评 价。员工认为绩效评价的标准比较模糊、不明确，在 销售公司中，销售人员的抱怨是自己的销售绩效不理 想在很多情况下都是由于市场不景气、自己所负责销 售的产品在市场上的竞争力不高造成的，这些因素都 是自己通过努力无法克服的，但是，在评
11、价中却被评 为C甚至D，所以觉得日前这种绩效考核方法很不合理 。问题：请针对该案例并结合自己实际工作的经验与体 会说明该公司绩效考评存在什么问题及如何对方案 进行修改？该公司在绩效管理中存在的问题 1）绩效评价受员工与负责评 价工作的主管的人际关系 的影响，使评价结果与员工的工作绩效之间联系不够 紧密，因此对他们来说，绩效考核虽然有一定的激励作 用，但是不太强烈； 2）评价的对象强调员工个人，而不考虑各个部门之间 绩效的差别。因此在一个整体绩效一般的部门工作，即 便工作能力一般的员工也可以得到比较高的评价(A或者 B)，而在一个整体绩效好的部门即使员工工作非常努力 ，也很难得到A或者B； 3）
12、员工认为绩 效评价的标准比较模糊、不明确。 4）没有针对不同部门分别设定考核标准问：针对改公司的问题，您能提出 那些解决方案或改进意见？1 1、首选改进强制颁布法、首选改进强制颁布法2 2、不同部门设计不同考评方案、不同部门设计不同考评方案3 3、考评中要注意公正性，加强对主、考评中要注意公正性，加强对主 管人员公正性的监督管人员公正性的监督案例分析五绩效评价是人力资源管理一个必不可少的东西，它 是对个人或小组的工作业绩进行定期审查和评价的一种 正式制度。但有些经理并没有以应有的态度来重视绩效 评价，这种态度不利于生产，常常会降低个人和小组的 劳动生产率。电子部门主管老王的日程安排得十分繁忙，
13、正准备 与他的下属小张进行年终考评面谈。他边走边想：“今 天我评价的那位小伙子工作总是超额完成，他对喜欢他 的工人很有帮助并且对建立新的计算机生产线十分擅长 。但如果他想提升，需要改变他的一些行为。他在生产 线上与女同事们一起工作时看起来存在一些问题，并且 看来他并不十分虚心。还有，在9月23日，他在自己工 作区的安全保护失职了，这个小伙子真的有问题。也许 我们的谈话会起作用，无论怎样，我需要这样去做。此 外，这也是到明年为止的最后一次绩效评价了。”今天轮到小张的绩效评价了，他很兴奋 ，他去见自己的顶头上司电子部主管老王 。他边走边想：“我对建立新的计算机生产线 很擅长，对生产线上的同事也是非
14、常有帮助的 ，这将有利于我的提升。为了这次提升，我被 消磨的时间太多了，今年是我交好运的一年， 这次我会因本年的优秀业绩而获提升。”当这两个人走在一起时，两种截然不同的想法 也将碰撞在一起，并且在所有的可能性中，这 种碰撞将充满着不同意、不满意，甚至可能是 严重的感情冲突。请设计考评面谈提纲 1 1、面谈时间：、面谈时间： 2 2、面谈目标：、面谈目标： 3 3、面谈的问题：、面谈的问题：A A任务完成问题任务完成问题B B作风问题作风问题C C安全问题安全问题 4 4、面谈地点：、面谈地点： 5 5、面谈的资料：、面谈的资料： 6 6、面谈中注意的事项：、面谈中注意的事项：案例分析六小王在一
15、家私营公司做基层主管已经有三 年了.这家公司在以前不是很重视绩效考评,但是 依靠自己所拥有的资源,公司发展得很快.去年, 公司从外部引进了一名人力资源总监,至此,公司 的绩效考评制度才开始建立起来,公司中的大多 数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的 具体要求.在去年年终考评时,小王的上司要同他谈话,小 王很是不安,虽然他一年来的工作很满意,但是他 不知道他的上司对此怎么看.小王是一个比较“ 内向”的人,除了工作上的问题,他不是经常和他 的上司来往.在谈话中,上司对小王的表现总体来讲是肯定 的 ,同时,指出了他在工作中需改进的地方.小王 也同意那些看法,他知道自己有一些缺点.整个 谈话过程是
16、令人愉快的,离开上司办公室时小 王感觉不错. 但是当小王拿到上司给他的年终考评书面报 告时,小王感到震惊,并且难以置信,书面报告 写了他许多问题,缺点,而他的成绩优点只有 一点点.小王觉得这样的结果好像有点“不可理 喻”小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道, 书面考评报告是要长期存档的,这对小王今后 在公司的工作影响很大.小王很是不安和苦恼.针对以上描述，回答下面两个问题：1、经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼,导致这 样的结果的原因何在?2、怎样才能克服这些问题的产生?答：公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目答：公司的绩效考评系统：公司上下对绩效管理的目 的不清的不清 小王的上司对小王有偏见；小王的上司没有很好的绩小王的上司对小王有偏见；小王的上司没有很好的绩 效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。答：考评前绩效目标制定要明确、客观、量化；答：考评前绩效目标制定要明确、客观、量化； 考评过程要公正、公开、公平，考评者要注意收集绩考评过程要公正、公开、公平，考评者要注意收集绩 效信
