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1、 工作说明书在招聘中的地位工作说明书在招聘中的地位企业战略规划职位评价薪酬管理与人员激励人力资源培训开发管理流程设计职位描述组织设计人员甄选与 人员评价目标管理 绩效管理企业文化建设工作分析是什么？ 工作分析是系统的收集和分析与 职位有关的各种信息的方法，这 些信息包括职责的内容、任职资 格、职位关系、工作环境等工作分析的方法 观察法 工作实践 典型事例法 座谈法 写实法 问卷法工作分析的方法观察法 观看任职者工作。把有关工作各部分的内容、 原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把 取得的职务信息整理。 优点：可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观 和正确。有助于工作分析人员了解生产过程。减
2、少 误解。 （1）获得实际数据，而不是估计数据 （2）相对客观，避免偏见 （3）不同的观察者的结果可以通过笔记进行比较 ，达到一致性 （4）比较真实（直接观察或分析录象）工作分析的方法工作分析的方法观察法观察法 缺点：占用时间；观察到的未必全面；工作复杂、 不连续时，难以通过观察获得全面信息不是所有 的工作都能被观察的。比如： 决策过程。 （1）要求观察者有足够实际操作经验； （2）不适用于工作循环周期长的工作； （3）不能得到有关任职者资格要求的信息。 适用于： 适用于流水线的工人、周期短、规律性强、重复性的岗位。 脑力劳动者、中高层高层管理人员不适合（消防员） 。工作分析的方法工作实践 工
3、作分析者从事所要研究的工作，在工 作过程中掌握有关工作要求的第一手资 料。 可以了解工作的实际任务以及在体力、 环境、社会方面的要求。 适用于短期内可以掌握的工作。 不适用于需要进行大量训练才能胜任或 有危害的工作。工作分析的方法典型事例 对实际工作中具有代表性的工作者的工 作行为进行描述。比如：把文秘人员的 打字、收发文件等一系列行为收集起来 进行归纳分类，得到有关工作内容职责 等方面的信息。 局限性：需耗费大量时间，对于一些不 具显著特征的工作行为可能造成遗漏， 对整个工作实践缺乏完整的了解。工作分析的方法工作分析的方法工作日写实法工作日写实法优点： 收集工作中报告、资料。写现场工作日志，
4、各活动分用时间，可以提供完整的工作画面缺点 占用时间，需要持续一个生产周期 适用于： 适用于与普通文员、初级管理人员、工人 一般不单独使用信息收集的方法访谈 访谈，就工作分析的内容和相关信息，与专家 进行沟通谈话。工作分析者与工作执行者 面对面的谈话来收集信息资料。 一般不作为单独收集信息的方法，而是 和其他方法一起使用。工作分析的方法工作分析的方法访谈法访谈法优点：应用最广泛可以发现到在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为提供了良好的机会来解释工作分析的必要性，不局限于书面沟通技巧有助于沟通员工的感情；简单而且有效 能够观察到误解的面部表情 缺点:被访谈者会试图夸大工作的重要性或意义，以保
5、留职位、提高薪酬一次访谈获得一次工作分析的信息，表面的花费时间多。 三种形式：对多个员工逐个进行个别访谈，再综合成一个报告对做同种工作的员工进行群体访谈（会陷于争论不休）对该职位的上级主管进行访谈 适用于：可以与问卷法结合使用行政工作 、管理类工作专业，技术工作工作分析的方法工作分析的方法访谈法访谈法工作分析的方法工作分析的方法访谈法访谈法 访谈准则 注意与主管人员密切合作 你必须尽快地与被访谈者建立起融洽的关系 要让被访谈人十分清楚访谈的目的，不要与对其进行绩效评 价联系起来 在访谈时，应当依据一张具有指导性的问卷或提纲来提问 要确保那些虽然只是偶然发生但也同样比较重要的任务不会 被遗漏掉
6、上级要在场；如果不在场，在面谈完成之后，需要上级对资 料进行检查和核对什么是职位说明书？什么是职位说明书？ 职位说明书又称职位描述、岗位说明（Job Description 或 Position Clarification） 职位说明书就是客观地给职位（岗位）画像 职位说明书的最主要内容：岗位职责、工作内容、任职条件职位说明书行为动词 Action Verb:确保 Ensure目的 For What:生产及时，符合特定的标准 production output is on time and within specified standards最终结果 End Result:满足客户的要求 to
7、 meet customers requirements生产经理：Production Manager保证生产及时，符合特定的标准，以满 足客户的要求职责说明举例职责说明举例Data 数据 0 synthesize合并 1 coordinate整理 2 analyze分析 3 compile汇编 4 compute计算 5 copy复制 Compare比较Things 物 0 setting up建立 1 operate/control操作 2 drive-operate驱动 3 manipulate控制 4 tend照顾 5 feed反馈 6 handling操作People 人n0 Men
8、tor带n1 Negotiate谈判n2 instruct指导n3 supervise督导n4 divert影响n5 persuade说服n6 speak-signal告知n7 serve服务n8 take instructions/help帮助行为动词（举例）行为动词（举例）政策制定/目标设定工作的执行较低的任务制定 指导 建立 控制 计划 准备分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交职位说明书部门职责描述常用动词 针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定 、审
9、核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、 提出意见 针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析 、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理 关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示 、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批 准、评估 关于某项工作（下级）：检查、核对、收集、寻获、提交、制作 、进步、服从、承办、完成、执行、建立、参与、处理、设置、 制造、设计、联系、磋商、生产、配合、协助、建议 关于某项工作（平级）：配合、磋商、协同、协商、交涉 其他：确保、提供、保证、满足的要求、出售、限制、代表部门职责描述常用动词（续）思考
10、行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参 加、阐明、解释、提供、协助上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作其他：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、 汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、获得、核对、检查 、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草 、拟定、收集、引导、
11、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决 、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝 、否决、监视、预测、比较、删除、运用组织中的职权及其行使方式知情权：报知、备案、存档、查询、参与等 建议权：建议、提议、提案、推荐等 审核权：审查、核对、检查、审议等 决策权：审定、决定、批准、裁决、否决等如何面试选拔招聘失误的代价： 在你公司的内部，每年因为试用期不合格被解聘的人有多少？ 辞职的有多少？占新聘员工的比例是多少？外部招聘外部招聘 内部招聘内部招聘广告 内部空缺人才市场 内部推荐校园招聘 调配轮换猎头公司 临时借调Internet 升迁人才库招聘渠道招聘渠道 欢迎候
12、选人，消除面试前的紧张情绪。欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。 介绍面试的目的及所需时间。介绍面试的目的及所需时间。 面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。 让对方发言（让对方发言（60/4060/40原则）原则） 灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计 划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。 保持目光接触。保持目光接触。 不要妄下结论，要留心聆听。妄下结
13、论，往往会坏事。不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。“妄自揣测，误已误人妄自揣测，误已误人 ” 讲明工作性质。讲明工作性质。 不要当场告诉对方是否应聘。不要当场告诉对方是否应聘。 面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者。面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者。 每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错。每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错。 遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明 推迟的
14、原因。推迟的原因。 让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者。让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者。 支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的 以人为本的企业文化。以人为本的企业文化。 面试时应注意的十三个细节问题面试时应注意的十三个细节问题人力资源部与直线部门在招聘中的分工人力资源部与直线部门在招聘中的分工人力资源部的角色1、领导需求评估与选人标准的制定工作3、预算控制5、把握简历初选标准7、面试把关：数量 层次 动机 结构 性别 背景 文化 公
15、司Competencies 、主导能力、基础能力8、全流程管理约束不规范的行为9、薪资谈判与入职手续2、渠道选择4、收集简历6、电话筛选与通知人力资源部与直线部门在招聘中的分工人力资源部与直线部门在招聘中的分工直线部门的角色1、参与需求评估3、简历终选5、面试把关：知识 技能 业务能力 部门适应性6、上岗培训2、制定选人标准4、电话面试筛选简历个人身份资料：学历、专业技能、工作经验、年龄、性别等 应聘者过去工作经验：留心原就职公司的文化和管理水平、留心简历中近期 相关工作经验、做类似工作的时间长度、时间远近等。在面试时追问： “负责一个部门”，他不写出负责部门的人数，你根本就不知道这个部门有多大。注意“创造、发起、领导、发展、设计、授权”等这些结果性的词语，而“参与、支持、协助、处理、协调”等这类没有自信的词更说明问题，后者往往不是担任了工作的关键角色。在提到增加业务、利润或是在生产等方面的描述时，你要特别留意它的准确度。考察个人的岗位职责是协
