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1、 xx本轮组织变革解读三、四、二、案例：安塞乐米塔尔的管控模式集团公司总部的组织变革本轮组织变革的总体策略五、xx股份的组织变革一、xx组织变革的必要性六、xx的管控模式1、组织变革是应对经济危机的需要?!面对未来 发展积聚 内功应对当 前经济 危机集团公司组织变革“我们要保持清醒的头脑，过冬不是熬冬，冬天是我们冬训的良机， 要抓住这个机遇提高我们的水平。”国务院国资委李荣融主任面对本次金融危机，众多跨国公司纷纷实施组织变革示例蒂森克虏伯2009年5月13日，蒂森克虏伯宣 布，为应对新的经济形势，其组 织结构将进行大规模重组，其方 案与xx的组织变革方案有许多相 似之处：n强化总部战略管控n剥
2、离非核心业务，成立共享服务 中心n减少层级，组织扁平化n强化总部强化控制力提高决策速度更加聚焦业务经营.更加扁平减少管理层次减少成本削减规模.组织变革2、组织变革是新一轮战略实施的需要2007年之后，随着新一轮战略的实施 ，公司钢铁主业的规模不断扩大，经 营地域从华东延伸到全国，但管控模 式尚未随之调整，不适应战略实施的 需要。钢铁主业规模跨越：从2000万吨到8000万吨布局优化：从区域布局到全国布局和国际 化拓展技术跨域：从引进消化吸收再创新到自主 集成创新。深加工金融工程技术资源开发钢铁多元产业：围绕钢铁供应链、技术链、资源利 用链发展资源开发：原燃料资源开发与贸易深加工：刚结构、包装材
3、料、线材延伸、 汽车零部件工程技术：工程技术服务于IT金融：信托、证券及其他金融投资.3、组织变革是xx自身管理优化的需要在市场逆转后暴露出来的问题之中，最严重的还是决策机制反应慢 、周期长、执行弱的问题、要围绕市场需求、倒排决策周期、大幅提 高决策效率。按照精简、协同、高效的原则、调整集团公司总部、股 份公司总部和xx分公司总部的部门设置，强化职能部门之间，集团公 司和各子公司之间的协同。徐乐江董事长在2009年工作会议上的讲话xx近年来一直在快速扩张。随着产能规模的逐步扩大，管理机构和管理人员也在不断膨胀和增长。我们也曾做过一些管理机构 的重组，但总体上都是在做加法。管理费用的快速攀升，就
4、是对 这种机构膨胀的真实记录。追求规模，实际上实在追求规模效益 ，我们到底得到了多少？规模经济和管理不经济的理论问题已经 变成我们不得不面对的现实问题。何文波总经理2009年工作报告三、四、二、案例：安塞乐米塔尔的管控模式集团公司总部的组织变革本轮组织变革的总体策略五、xx股份的组织变革一、xx组织变革的必要性六、xx的管控模式本轮组织变革的两条主线n完善子公司董、监 事会设置，优化重 大事项决策程序， 解决从工厂管理到 公司管理的转变主题一n从管控模式、组织 架构入手、解决钢 铁主业整体管理的 问题（2009）主题二组织变革2009年组织变革的策略明确管控模式明确新一轮战略下集 团公司的总体
5、管控模 式，从而明确总部管 理定位集团公司总部机构优化按照管控模式的要求 ，对集团公司总部组 织机构进行优化xx股份组织机构优化按照管控模式的要求 ，优化xx股份的组织 机构三、四、二、案例：安塞乐米塔尔的管控模式集团公司总部的组织变革本轮组织变革的总体策略五、xx股份的组织变革一、xx组织变革的必要性六、xx的管控模式安塞乐米塔尔的管控模式对xx具有重要的借鉴意义安塞乐米塔尔新日铁浦项发展策略规模与技术并重， 以并购为 主要发 展手段技术领 先关注运营效率与成 本规模 （2007年产量）1.16亿吨3400万吨3300万吨主要钢厂的 数量与分布60多个钢厂，全球 分布10个钢厂，基本集 中在
6、日本500公里 范围内主要是2个钢厂， 集中在韩国200公 里范围内整合难度各钢厂的管理方法 不一致，管理水平 层次不齐各钢厂的管理方法 统一，管理基础好 且水平相当各钢厂的管理方法 统一，管理基础好 且水平相当 与本规划期末xx的 相似度1、安塞乐米塔尔的整体管理机构安塞乐米塔尔集团采用两级管理机构和按产品、地域划分的事业部制的组织 架构架构扁平、灵活，经营责任明确1.集团 管理 机构2.集团 职能3.事业 部集团董事会（16）集团理事会（7）管理委员会（7+17）安塞乐米塔尔负责集团公司层面的监督有权任免集团理事会成员制订集团战略方向和政策集团日常经营管理，创造协同效应协助集团理事会进行日
7、常经营管理负责集团层面职能和业务单元经营业 绩战略兼备发展业务和项目发展钢铁新建项目整合办公室采购IT法务船运能源集团层面主要职能共享服务财务控制和汇报人力资源营销和销售协调产品研发健康于安全内部审计国际事务投资者关系沟通企业社会责任扁平材碳钢美洲扁平材碳钢欧洲长材碳钢美洲和欧洲亚洲、非洲和 独联体不锈钢钢铁解决方案 和服务Phase I2、安塞乐米塔尔集团层面的管理机构对xx的借鉴意义从Arcelor Mittal的理事 会责任分工来 看nCEO和CFO管 控集团层面的 核心职能和关 键板块（矿业 和扁平材 美洲n其他理事主要 负责管理各业 务板块）决策机构精简 且扁平，责权 划分明确两级管
8、理机构：包括董事会和理事会董事会负责监督；理事会负责日常的运营L.Mittal CEOA.Mittal CFOQ.UrquijoM.WurthC.Cornier共享事务兼并收购长材扁平材-欧洲亚洲、非洲、印度营销 和销售协调业务 和项目发展中国钢铁 解决方案与服 务钢铁 新建项目人力资源战略不锈钢钢铁 新建项目健康与安全投资者关系管材产品研发设备 制造内部审计沟通企业责 任全球客户和汽车板国际事务扁平材美洲板材矿业包装集团董事会（16）集团理事会（7）D.Chugh向CEO汇报共享服务S.Maheshwari向CFO汇报 兼并收购业务 和项目发展集团管理职能业务 板块13）共享服务包括：采购
9、、法务、IT、船运和能源 等3、安塞乐米塔尔管理委员会的组成集团管理委员会协助理事会进行日常运营管理，主要负责各业务但与的经营管理战略和财务、战略、营 销协调、人力资源等关键只能集团理 事会（7 ）其他管 理委员 会（17 ）ArcelorMittal管理委员会CEOCFO Q.UrquijoM.WurthC.CornierD.ChughS.MaheshwariL.MittalA.Mittal扁平材美洲长材欧洲不锈钢L.Schorsch(EVP)G.Renz(EVP)J.Gilet(EVP)扁平材南美扁平材欧洲钢铁 解决方案和服务J.A.Campose(EVP)R.Himpr(EVP)P.Da
10、rmayan(EVP)美国印度管理委 员会的 业务板 块划分 比事业 部的划 分更细 ，经营 业绩的 责任划 分清晰M.Rippey(EVP)V.Bhatnagar长材美洲非洲和独联体C.Panunzi(EVP)N.Chaudhary(EVP) A.P-Lafarge(EVP)财务CTOB.Agawal(EVP)P.Gugliemina(EVP)战略健康与安全B.Scotting(EVP)J.Macnamara(VP)营销 和销售协调由管理委员会直 管的集团核心职 能战略、财 务、人力和营销 协调M.Pfitzner(EVP)人力资源B.Fontana(EVP)业务板块集团层面职能 14注：E
11、VP执行总 裁，VP副总裁4、安塞乐米塔尔的汇报体系安塞乐米塔尔的决策权力集中在伦敦总部约20人的理事会和管理委员会；通过频繁的汇报 会议，加强对于事业部和关键职能的管理能力管理机构汇报体系理事会成员每周必须亲赴伦敦总部开会， 会议至少持续5个小时管理委员会成员每2个月到伦敦总部开会 ，不仅覆盖从战略到人力资源的综合性问 题，同时包括建立集团发展所需要的联合 团队的问题本委员会每年在七月初负责集团战略的审 议集团的事业部组织是一种前安塞乐的按业 务领域/产品划分事业部模式和前米塔尔的 按地区划分事业部模式的混合形式其他全球层面组织，包括“汽车板”、“矿业 ”等矿业是目前新建立的组织，同时也 是
12、米塔先生目前最关注的领域所有BU每季度在伦敦进行业务回顾，部分 BU就特定问题可能更频繁地召开会议所有BU或关键职能每月向米特尔先生汇报BU和关键职能的领导人每月与他们的团 队进行会议（通常为半天）集团理事会（5-7人）管理委员会（15位执行副总裁 ，包括所有的BU和关 键职能领导人）BU其他全球组织关键职能5、安塞乐米塔尔的管理理念与关键决策授权体系集团的管理理念是生产运营尽可能分权，但关键决策任务例如投资、战略等集中在总部高级决策层管理理念关键决策权尽可能分权，但同时需要建立起权责明确的 、有效的汇报体系信息回收非常迅速，关键事件能在一个小时 之内汇报到伦敦总部集团同时扮演着控制者和运营者
13、的角色，在 运营和决策之间建立快速通道潜在的主要 原因在于首席执行官（老米塔尔先生）也是集 团最大的股东速度是非常重要的，在安塞乐米塔尔决 策速度很快，但同时做出审慎的长期商业决策 也至关重要投资战略决策设有专门的投资委员会，由集团理事会 的成员轮流做委员会的主席所有的大型投资项目都必须呈报集团理 事会进行审批，集团理事会每周有5小时 的时间用于投资审批事业部投资权限由原先的700万美元上 升到最近的1000万美元由管理委员会在7月初进行审议由各业务单元在11月准备6、安塞乐米塔尔的总部职能部门n总部职能部门更侧重于高增值的任务，如M 多元化产业发展; 海外事业； 离线研究 （战略研究、管理研
14、究）。11、管理者的岗位调整n将离线研究职责2转至经济管理研究和人才开发院，进一步充实研究力量 ，并加强在线管理与离线研究的互动，发挥“产业研究平台”和“管理研究 平台”作用。经济管理研究院产业研究平台 发展产业机会 探索增长模式 优化竞争策略人才开发院管理研究平台 教育培训基地 管理研究基地 员工创新活动基地12、增加对离线研究的投入n现状：总部相关部门的部分工作并非经营管理工作，而是日常事务性工作 （如：薪酬发放、财务报支），影响了在线经营管理的效率。n优化后：成立离线服务中心（财务服务中心、人力资源服务中心），提供 统一标准的专业服务，提高效率和服务质量，并尽量扩大服务中心的服务 范围，
15、发挥专业化优势和规模效应。13、分离事物工作，实施专业化服务n要创建高效总部，不仅要加强纵向与子公司之间的同职能协同，还需要强化横向各职能之间 的跨部门协同，以具体的任务和工作目标为枢纽，明确协同工作方式，通过协作提高总部的 运作效率。产业规划钢铁规划投资审查科技发展预算资金税务筹划资产管理领导力发展员工发展薪酬福利人事效率持续改善风险控制信息化管理集团公司子公司对应职能对应职能对应职能对应职能对应职能对应职能对应职能对应职能对应职能对应职能对应职能对应职能对应职能对应职能对应职能对应职能对应职能横向跨职能协同纵向同职能协同14、职能的跨部门协同n2008年，集团公司在智能导向管理的基础上，建
16、立了“项目化管理”体系 ，借鉴项目管理的理念和方法，通过 “明确的任务内容和目标、明确的责 任者、明确的完成时间要求” ，实现公司重点工作的项目化，并建立执行 情况跟踪评估机制，以有效推进落实各项工作的管理方式。n总部组织变革后，将尽一步推进和完善公司的项目化管理体系，并将其作 为应对危机的重要管理手段15、完善公司的项目化管理体系为实现各部组织变革的高效、稳定、以项目化方式推进流程 优化、定岗定编、人员配置等一系列计划合理、协调有序、 目标清晰的变革举措，常规工作同时正常运行，在三个月内 实现职责、人员、岗位等的有序切换，确保变革目标的顺利 实现。以项目化方式推进组织变革计划各部门常规工作正常运行总 部 总
