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1、 培训需求分析导入案例:为什么这次培训没有奏效？n 孙哲是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995 年进入公司以来，表现十分出色，每次接到任务总能在规 定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目 进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩短开发周期， 节约开发成本。但在最近的几个月，情况发生了变化。他 不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目 均未能按照客户要求完成，工作绩效明显下降。n 开发部新上任的方经理根据经验判断，导致孙哲业绩 下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位 了。他立即向人力资源部提交了关于部门人员培训需求 的申请，希望人力资源部门尽快安排孙哲参加
2、相关的业 务知识培训，让孙哲开阔一下思路。HR部门接到申请后 ，在当月即安排孙哲参加了一个为期一周的关于编程方面 的培训、研讨会。一周的培训结束后回到公司后，发现孙 哲的表现并没有任何改观。n 导入案例（续）n人力资源部主动与孙哲进行了面对面的沟通，发现了问题 的关键。孙哲对新上任的方经理的领导方法不满意，同时 认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力 都可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机 会。导致孙哲工作绩效下降的真正原因是：与新任经理的 关系不太融洽，并且认为自己没有得到晋升的机会，而不 是因为知识结构的老化。n从本案例中你得到什么启示？n如何确定是否需要培训？谁需
3、要培训？需要什么内容的培 训？本案例的教训和启示n1.有效的培训流程设计始于培训需求分析。 当组织绩效出现问题时，不能简单地认为是 缺乏培训的结果，应该深入了解真正原因。n2.当寻找真正培训需求时，应使用多种方法 、从多个渠道收集信息，并进行科学分析。n3. 只有确认真正的需求，才能依据需求分析 设计出相应的课程，达到相应的效果，进而 协助企业达到预期的目的。本章学习要点n1. 什么是培训需求分析？n2. 培训需求分析涉及哪些问题？n3. 如何从组织/战略、任务及人员层面进 行培训需求分析？第一节 培训需求分析概述n一、什么是培训需求分析n培训需求，是指企业要求具备的理想状态与现 实状态之间的
4、差距。n培训需求分析主要是寻找理想绩效标准与实际 表现之间的差距。（Steve Cook）n n需求分析是指确定是否需要培训的过程。（Noe ）n 一、什么是培训需求分析n需求分析是培训指导设计过程的第一步，如果培 训需求分析未做好，培训将不会达到组织预期的 结果或效益，比如：n培训会被错误地当作解决绩效问题的措施 ；n培训项目可能使用错误的内容、目标或方法 ；n培训项目可能选择错误的受训者；n培训传授的不是期望的学习、行为改变或公司期望的财 务结果； n在与公司经营战略无关的培训项目上面浪费资金。二、培训需求分析的任务培训需求分析主要回答：n 1） 是否需要培训？n 2） 谁需要培训？ n
5、3） 何时需要培训？ 柳青 13后 n 4） 需要什么内容的培训？n 5） 用什么方法培训？n 6） 培训成本大致如何？三、培训需求分析涉及的问题n开展培训需求分析，需要明确：n1. 谁应该参与培训需求分析？n2. 需要分析哪些方面的情况和信息？n3. 用什么方法、从哪儿收集所需信息？n4. 分析结果如何呈现？三、 培训需求评估的参与者 传统上，只有培训者（培训管理者、指导性设计师） 参与需求评估过程。但随着培训日渐成为辅助公司实现战略目标的工具， 将经理（中高层管理者）纳入需求评估过程十分重要 。雇员对各项工作最了解，因此了解他们的呼声非常重 要，否则将会构成培训过程中的一个很大阻碍。培训者
6、、管理者、雇员三方参与。四、培训需求分析的内容 层次需求分析内容组织/ 战略层面培训是否支持公司的战略导向？ 管理者、同事和员工是否支持培训？ 培训资源是否存在？（实施培训的环境和条件 如何？）任务层面确定重要任务，需要在培训中强调的KSA人员层面绩效差的原因是知识技能的欠缺，还是个人动 机或工作设计方面的问题？ 那些人需要接受培训？让雇员做好培训准备三个层次并不是截然分开的，而是相互关联、相互交叉，不可分割。五、培训需求分析的意义（P36-38)n1.寻找组织绩效问题产生的原因n2.确认两种差距（绩效、KSA)n3.了解员工个人需求，了解个人职业发 展需求，赢得组织成员的支持n4.建立动态信
7、息数据库，便于进行培训 效果的评估与反馈n5. 确定培训的成本与价值第二节 培训需求分析的层次n一、组织/战略分析n二、任务分析n三、人员分析一、组织/战略分析的内容1.组织战略目标分析-培训是否支持公司的战略 导向？ 2. 组织资源分析-培训资源是否存在？ 3.组织特质与氛围分析-管理者、同事和员工是 否支持培训？ 4. 外在环境限制 （文件资料法、访谈法、焦点小组法）1.组织战略与培训表 2.2 公司经营战略对培训的启示战 略重点如何实现关键事项培训重点集 中 战 略提高市场 份额 减少营运 成本 开拓并维 持市场地 位提高产品质量 提高生产率或革 新技术流程 定制产品或服务 技术交流技术
8、交 流 现有劳 动力的开 发团队建设 交叉培训 特殊培训项目 人际交往技能培训 现场培训内 部 成 长 战 略市场开 发 产品开 发 革新 合资销售现有产品/增 加分销渠道 拓展全球市场 调整现有产品 开发新的或不同 的产品 通过合伙发展壮 大创新新 的工作任 务 革新支持产品价值的高质量 的沟通 文化培训 培养重视创造性思维和 分析能力的组织文化 工作中的技术能力 对管理者进行的反馈与沟 通方面的培训 冲突调解和谈判技巧战 略重点如何实现关键事 项培训重点外 部 成 长 战 略横向 一体化 纵向一 体化 集中多 元化 兼并那些处于产品链 条上相同经营阶 段的公 司（新的市场进入） 兼并那些供
9、应商或零售 商的业务 兼并那些处于不同领 域的公司 整合 富余 人员 重组 判断被兼并公司的雇 员的能力 整合培训系统 合并后的公司的方法 和程序 团队建设紧 缩 投 资 战 略节约开 支 转产 剥离 债务清 算降低成本 减少资产 创造利润 重新制定目标 卖掉全部资产效率 革新、目标设置、时 间管理、压力管理、交 叉培训 领导技能培训 人际沟通能力 外向安置的援助 寻找工作的技能培训交叉培训与岗位轮换n岗位轮换是在定岗之前先在各部门进行工作，然后根据实际 能力和岗位需求最后确定岗位。n交叉培训是在定岗后，再到其他的部门进行培训。n因为接受培训人的立场不同，两种培训所起到的效果也不同 。 n交叉
10、培训实施过程中要求被培训者要有足够的发现问题的意 识和能力，结合自己的培训目标，保持对问题的敏感度，发 现问题，而不能单纯的只是去接受培训。n交叉培训的主要内容不是去其他部门学习具体的操作，更重 要的是了解其他部门的操作流程，并具体观察其实施的过程 ，从中找出沟通不顺畅问题所在。n交叉培训的目的除了提高员工的素质外，更重要的是促进部 门之间的协调合作。 n 沃尔玛成功的秘诀之一1.组织战略分析中应考虑的问题 -战略方面n线索：我是谁？我的优势？我的目标？我所处的环境？我的 策略和行动计划？n1）组织所处的行业是上升期还是稳定期？竞争对手的发展 态势如何？组织在国内外的主要竞争对手是谁？与竞争对
11、手 相比，本组织的优势是什么？n2）为什么组织在过去可以取得辉煌的业绩？n3）组织准备引进什么新技术？新技术将何时投入使用？n4）组织将在何时建立什么样的新型管理理念或措施？n5）未来出现的变革和创新将如何改变行业的竞争格局？n6）无论过去、当前还是未来，是否存在影响组织战略的政 府政策问题？n7）为实现总体战略，各部门采取什么具体策略？为什么？5.组织战略分析中应考虑的问题人力资源方面n1）本组织目前员工的优势和劣势分别是什么？n2）工作流程、组织文化和员工的技能水平必须实现哪些改革？n3）组织总体战略实施是否会造成裁员和跳槽？会对哪些人产生影响？n4）组织总体战略对培训意味着什么？培训开发
12、如何为组织目标的实现 做出贡献？n5）组织需要实施哪些具体培训开发工作？本身是否有能力实施？有没 有外部专家可以帮助？n6）员工和管理层是如何看待以前的培训工作？他们对培训的信任程度 如何？n7）投入产出比最大、最可行的方案如何制定n8）当前采用什么样的培训效果评估方法？它提供投资回报率分析吗？n9）有没有一种工作程序可以发现新战略规划对培训的需求？n10）除了培训开发，是否考虑其它人力资源管理职能？是否有必要重 新设计？2. 组织资源分析n组织资源分析即弄清楚本组织是否拥有 培训经费、培训时间，及与培训相关的 专业知识。n三种策略选择：内部开发培训项目、n 向外购买培训项目、n 转岗/解聘、
13、2. 组织资源分析 （续）n 向外购买培训项目时如何选择外部培 训机构？n需要考虑：声誉、经验、培训与本公 司需求切合的程度、费用选择外部培训机构时的参考问题n1）你的公司在设计和提供培训方面有多少经 验，这些经验都属于哪些类型？n2）你们的员工有什么样的资历和经验？n3）你能说明或者提供一个你开发过的项目的 例子吗？n4）你能为你所服务的客户提供参考资料吗？n5）你有哪些证据证明你提供的培训项目是卓 有成效的？ 3.组织特质与氛围分析n同事和管理者影响：n1）员工参与培训的热情和动力。n2）员工在工作中运用培训所学的机会。n管理者和同事的支持是培训成果迁移的 关键！ 4. 外在环境限制n法律
14、、社会、政治、经济、市场竞争等 因素会影响对某些培训的需求。（法规、制度，新技术的应用 ，客户要求 ，新产品）二、任务分析n任务分析是要确定职位的各项培训任务，精 细定义各项任务的重要性、频次和掌握的困 难程度，并揭示成功地完成该项任务需要的 知识技能和态度等培训内容。二、任务分析n任务分析所确定的是标准绩效的尺度，而个人 分析是将在特定职务上工作的个人与这个尺度 进行对照。n任务分析的最终结果是对工作活动的详 细描述，包括雇员执行的任务和完成任 务所需的知识、技能和能力（KSA）。选择待分析的工作岗位明确岗位包含的具体任务确定任职资格（要达到绩 效，应该具备何种KSA）确认培训能改进的KSA
15、需要培训的任务和KSA主要任务、 执行标准、 绩效的变动范围工作说明书，访问、 观察熟练员工及经理， 或与其他进行过任务 分析的人员讨论按照执行频率 、重要性、难 度排序（评分 标准）会议或调查问卷任务分析的五个步骤任务和技能分析工作样例n 岗位/ 职能任务描述设备/系统/资源所需技能文员编辑文案 转接电话 保管文具 接待来访人 员 收发传真 复印文件 订餐个人电脑 文字处理应用软 件 电话 传真机 复印机 餐厅、饭店名册打字速度 电脑系统操作 了解商业信函写作 电话接听技巧 传真机使用 复印机使用对电工进行任务分析的调查问卷中的样题 工作： 电工 任 务 执行等级评定 任务描述执行频率重要性难度换灯泡0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5换插座0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5装灯座0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5换电灯开关0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5安装新的断路 开关0 1 2 3 4 50 1 2 3 4 50 1 2 3 4 5执行次数重要性难度0=从来没
