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1、1 O 层主管领导力艺术培训 人力行政中心 01001 来自资料搜索网 (海量资料下载 2 1968年 3000元 雷克萨德中学 伯纳维尔电厂 华盛顿大学 3 基层主管的角色定位 掌握 5个基层主管的重要技能 树立团队意识 内容简介 在本课程中，我们将学到： 基层主管 基层主管五 项重要技能 团队意识 基层主管的角色定位 积极态度 4 一、基层主管角色定位 作为基层主管，和其他类型的管理者相比： 我 的角色定位是什么？ 我 的能力要求是什么？ 5 介胄之士不拜，请陛下允许臣下以军中之礼拜见 西汉一代名将：周亚夫 6 同事 基层主管 上司 员工 同事 角 色 形 象 要 求 作为上司的基层主管
2、教练员 善于引导、不断学习 作为同事的基层主管 合作者 团队意识、双赢意识 作为下属的基层主管 执行者 理解能力、执行能力 1、基层主管的角色 7 主管角色转换意识 人际 领导 个人 救火者变成防火者 控制者变成领导者 做事者变成 整合者 8 9 我的定位：兵头将尾 基层主管是第一线管理人员，是一线从业人员与中高层管理人员之间的桥梁。他们直接影响作业人员的工作表现，并引导作业人员完成组织给予设定的业务目标。如果把中层管理者比喻为球场上的教练，那么基层班组长就是队长，他不仅要在场上指队友共同进攻，更要身先士卒地冲锋陷阵。 基层主管的职权来自上司的任命；基层主管是上司的代表，基层主管的言行是一种职
3、务行为；基层主管要坚决服从并严格执行上级决定；基层主管必须在其职权范围内行事。职权是来自上司的任命，在工作上要始终严于律己，宽以待人，应当时时刻刻为员工带好头，树好样，这样才会赢得员工信任。 我的职权 作为基层主管，如何在定位的基础上理解我的领导力艺术？ 10 上级永远是正确的 上级永远 服从上级的六大原则 11 2、领导力就是有效影响对方的能力 阶段二：员工 阶段一：学徒 阶段三：督导 阶段四：领导 间接影响力 直接影响力 工作中你直接产生的成果 通过他人得到的成果，他与你的追随者成正比。 12 领导力的三个来源 角色权力 领导魅力 知识技能 组织赋予的正式权力 纪律、条理、规章、制度、惯例
4、 相同位置上人权力均等 人格特质 领导者核心要素 专业知识 相关技巧 经验 13 做精益求精的基层管理者，从做事到成事，既要做正确的事，也要正确地做事，除了要懂得管理外，还要肩负领导的工作，在拥有权力的同时，不能忘记自己的责任，不能忘记塑造自己的个人影响力，最终达到管理的最高境界。 送给基层管理者的一句话： 14 二、基层主管五项重要技能 沟通与协调 高效执行 在岗辅导 设定目标与时间管理 有效激励 五项重要技能 专业技能 15 何谓“成功” 确立适合自己的人生目标并为此行动 在实现目标的过程中，采取正确的方法并行之有效 成功 效 能 效 率 做正确的事 正确地做事 技能一：设定目标与时间管理
5、 16 符合团队目标 完成日期 可量化 问题和阻碍 技能和资源 设定目标的流程 17 我的 目标的原则 例：甘特图 S：明确的（ M：可以衡量的（ A：可达到的 ( R：现实的 (T：明确的截止期限（ 18 2010年，要加强公司基层员工的客户服务意识。 2010年，我必须在半年内减肥 20磅。 2010年，增强我的团队稳定度。 2010年，我必须找到结婚对象（目前单身）。 目标 1、先拟定具体目标（视觉化） 2、分解为具体计划 （操作化） 要求： 3、目标是一种预期，分解计划保证可能性最大，但不一定 100%达成（科学心态）。 19 关于时间的理论 没能专心工作的 大部分（时间） 全部时间的
6、 80% 专心工作 （的时间） 全部时间的 20% 全部业务的 20% 80%的时间内完成的 工作量 = 80% 一天的利用情况 一天的工作量 善用时间管理 22 效率杀手 技术因素 环境因素 组织因素 自身因素 ？ ？ 缺乏计划性 时间观念不强 追求完美 不愿委托或授权 管理制度不健全 沟通不畅 文山会海 突发事件多 应酬多 同事时间观念不强 缺乏科学的时间管理方法 和有效的时间管理工具 23 优先矩阵时间管理 重要，非紧急 重要，紧急 重要程度 2 4 非重要，非紧急 非重要，紧急 紧急程度 高 低 高 低 24 事务四分类 重要程度 2 4 紧急程度 不速之客 某些突发事件 某些会议 /
7、电话 /邮件 同事的某些要求 人生规划 建立人际关系 发掘新机会 健身、休闲 全面能力培养 业务压力 影响工作的病患 快到期的项目 危机事件 某些电话 /邮件 浪费时间之事 过度的应酬 不良嗜好 老板来电、通知 25 1、你觉得名片样式太老土了，想重新设计新的名片。 2、你刚接到一份会议邀请函。看过议程后，你发现对它没兴趣，而且主 题跟工作也不相关。 3、你刚收到一封税务局来信。信的内容是，税务局至今未收到你的 个人报税单，将开始计算滞纳金。 4、你的另一半希望你能抽出时间，陪她（他）去一个你们最喜欢的地方。 重要 紧急 重要 紧急 重要 紧急 重要 紧急 重要还是紧急？ 26 偏重各类事务的
8、结果 重要程度 2 4 紧急程度 压力 筋疲力尽 危机处理 忙于收拾残局 有远见 平衡 纪律 自制 少有危机 全无责任感 工作不保 依赖他人或社会 机构维生 缺乏长远的目标 和规划 忙而无功 效能低下 27 计划管理 1 3 要 紧急 ： 一定要减少 (常规 ) 设定期限（ 平时必须首先关注 2迟早会变得紧急（救火队员） 28 2 4 重要 紧急 ： 利用人际关系 委托授权 计划管理 雅的说“不” 29 2 4 重要 紧急 ： 尽力去放弃 积习难改、有求必应 计划管理 0 2 4 重要 紧急 ： 需要最为重视 设定时间表 计划管理 事第一 31 自检练习：事务四分类 重要程度 2 4 紧急程度
9、 ？ ？ ？ ？ 32 理想的时间规划 重要，非紧急 重要，紧急 2 4 非重要，非紧急 非重要，紧急 20% - 25% 65% - 80% 15% 1% 33 基层管理者在企业执行力链条中的 位置 正确执行 企业高层 企业中层 为什么 如何做 技能二：高效执行 34 高执行力人才 的特点 能够激发员工活力；面对棘手问题绝不拖延，能迅速正确地作出决定；善于分配任务，不事必躬亲；对于交代的事情，会进行后续追踪。 35 执行力测评卷 天都心神不宁。 条不紊地进行。 定考虑周到，充分准备几种替补方案。 觉得不完善、不顺心，总要挑点毛病出来。 所有问题都多方考虑，力求谨慎，但在实行中惴惴不安， 失败
10、时居多。 常关心其他人的工作及岗位。 派他人干活。 然地提出意见指挥，使风浪平息。 是缺乏信心，最后委托别人。 喜欢敷衍和不正派行为 能抓住主流和根本，能知道哪儿是重点，并且抓得住。 术的弱点进行评价。 于用明确易懂的形式表示 拘泥于开始的计划。 量完全、正确的完成，虽然有困难，也尽量做到 38分以上：执行力较高 25：执行力适中 25分以 下：执行力待提高 36 任务 结果 要功劳，不要苦劳 高效执行力的终极目标：结果执行力！ 亲爱的员工： 我们之所以聘用你，是因为你能满足我们一些紧迫的需求。如果没有你也能顺利满足要求，我们就不必费这个劲了。但是，我们深信需要有一个拥有你那样的技能和经验的人
11、，并且认为你正是帮助我们实现目标的最佳人选。于是，我们给了你这个职位，而你欣然接受了。谢谢！ 在你任职期间，你会被要求做许多亊情：一般性的职责，特别的任务，团队和个人项目。你会有很多机会超越他人，显示你的优秀，并向我们证明当初聘用你的决定是多么明智。 然而，有一项最重要的职责，或许你的上司永远都会对你秘而不宣，但你自己要始终牢牢地记在心里。那就是企业对你的终极期望 永远做非常需要做的亊，而不必等待别人要求你去做。 是的，我们是聘你来工作的，但更重要的，是聘你来为了公司的最大利益，而随时随地思考、运用你的判断力并采取行动的。 如果此后再也没有人向你提及这个原则，千万别误会，以为这是因为它不再重要
12、了或者我们改变了看法。我们有可能是在处理繁忙的日常业务、在应对没有止境的操作变化、在种种争分夺秒的活动中抽不出身来。我们日复一日的工作实践，或许会让你觉得这个原则已不再适用了。但是，不要被这表象所蒙蔽。 一封企业写给员工的信 44 一刻都不要忘记企业对你的终极期望。在你和我们的雇佣关系存续期间，让它始终伴随你左右，成为你积极主动工作的一盏指路明灯，时时刻刻鞭策着你思考和行动。只要你是我们的员工，你就拥有我们的许可：为我们共同的最佳利益而积极主动地行动。 在任何时候，如果你感觉到我们没有做对亊情 没有做对我们大家都有益的亊情 请明白地说出来。你拥有我们的许可，在必要的时候直言不讳陈述己见，提出你的建议。 这并不意味着我们必定会认同你的看法，或是必然改变我们现有的做法；但是，我们将始终乐于倾听，在你看来什么将有助于更好地达成我们所追求的成效和目标，并在这一过程中创造
