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1、业务和系统一体化，增强企业竞争力集团治理模式2002年12月第2页目录集团治理模式概述集团治理模式案例确定集团治理模式的方法Andersen Consulting 1998BearingPoint, Inc.第3页业务单元 A业务单元 B业务单元 C各业务单 元合计集团总部 的费用集团总部的 价值增加集团总部的 价值消耗公司总体 的价值各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）集团总部的影响集团总部必需确保 X(Y+Z)X YZ选择集团治理模式实际上是确定集团总部的角色。成功的集团总部应 为整个集团带来价值的提升Andersen Consulting 1998BearingPoint, Inc.第
2、4页n公司总部应只集中从事对整个企业产生有效增值的业务。- 公司治理 - 公司总部的明确功能- 领导 - 这一功能随着业务多元化程度的加深和变化的加快而显得日益重要- 控制 - 对公司实施整体管理必须保留一些控制功能- 共享的服务 - 主要集中于具有规模效应（成本、经验和专业知识）、要求关键量的或 应保持一致性的项目。n集团公司的关键挑战是了解公司总部、各业务公司的正确角色和运作方式。- 根据公司整体业务的性质- 和这些业务间的内在联系因此，集团公司总部应侧重于主要的增值活动Andersen Consulting 1998BearingPoint, Inc.第5页集团总部可通过六个基本的职能来
3、创造价值价值创造方 式例子设定战略方 向n制定和执行公司策略和业 务组合策略n帮助制定业务部门战略； 制定绩效考核指标 n分配资源 明确政策和 管理风险n建立公司政策/标准；管 理外部关系 n财务计划和控制n管理公司内部的风险 集中管理运 营n发现并驱动运营的协同效 应n支持各个业务部门的运作 集中管理职 能n管理人力资源，财务等有 集中服务的职能 n提供 “公共事业” 型职 能n发展共享服务 建立公司能 力n发展员工技能；使最佳实 践制度化n系统地降低成本n提供增值服务n发展管理人才发展公司文 化 n确定和发展公司文化n制定和管理公司变革Andersen Consulting 1998Bea
4、ringPoint, Inc.第6页描述例子I.集团总部的 举措II. 对成员单位 的管理III. 对协同效应 的管理IV. 总部的共享 职能和服务n 总部通过改变公司的业务组合 来创造价值 n 总部鼓励各业务部门的独立发 展 n 总部鼓励各业务部门的协同效 应的创造 n 总部提供功能上的领导/协调和 有效成本的服务 n 买/卖业务 n 内部创造新的业务 n 通过投机创造新的业务 n 通过整合或拆分重新定义业务n 批准或否决业务部门战略规划 n 设定绩效考核指标并积极监测 n 审批主要的资产花费 n 雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选 n 公司决策程序和架构 n 政策和指导方针 n 内部交易价机
5、制 n 个人影响力n 提供职能上的专业技能 n 提供更有效的服务开发和供给 n 协助各业务管理层实施独立的或关联 服务可以进一步把这六个方面整合为四类公司总部增加价值的途径Andersen Consulting 1998BearingPoint, Inc.第7页集团总部扮演的角色与子公司业务的关键成功要素切合时，集团总部 才能为整个公司带来增值是否类型/风格 战略开发者 战略控制者 财务控制者管理重点 / 集团公司的能力 业务组合管理 业务单元的管理 / 运作 协同性的创建集团总部集团公司拥有的技 能及资源子公司用来管理/改善子公司 的的技能及资源定义公司中心管理定义对于单个业务的 关键成功要
6、素环境影响行业 （吸引力，机会）影响来源：Corporate-Level Strategy:, 1995 Goold, Campbell, Alexander 集团总部与子公司的“切合度” 集团公司主要 能力与子公司需 求之间的最佳切 合成功失败Andersen Consulting 1998BearingPoint, Inc.第8页对于不同业务的子公司，集团总部应扮演不同的角色，才能达成这一“ 切合”业务单元评估 公司中心角色定义 人员管理改进项目跨业务的协作性功能指导共享服务财务控制战略设计战略控制运营者弱强同一业 务系统运营者战略控制战略设计财务控制运作层面战略计划战略指导财务方面单独共
7、享技能共享业 务系统干预控制的决定因素相互作用/ 整合的程度 决策制定的重要性 / 风险/时间跨度 机构成熟度 业务表现 行业动态 业务组合 组织架构 协同绩效规模Andersen Consulting 1998BearingPoint, Inc.第9页n把低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈 n只在例外的时候干预确保达到目标 n在适当的时间和价格出售业务n制定和发展战略框架，让各个业务在此框架内发展n主要是检查业务进展并建议进一步的行动 n承担高级职能以支持业务部门 n参与协调各部门关系，获得协同效应 n倡导并领导大部分投资和改进项目 n每月检查财务和运营指标，做关键的决定 财务控制战略设计
8、战略控制运营者描述 (例子)角色 总部角色模型 主要有四种总部的角色在组织中起着重要的作用Andersen Consulting 1998BearingPoint, Inc.第10页战略设计n较少正规的机制来协调n比较适中的个人影响力n许多正规的机制来协调 (例如, 内部交易定价，政策 )n很高的个人影响力n没有关联影响n共享服务仅用于独特的或很难 得到的功能 n普遍使用共享服务来获得协同效 应和规模效应 n没有共享服务战略控制财务控股运营者n较少基于战略相关性，技能传 递的投机收购 n许多收购：基于战略相关性，业 务创造 n持续收购n较少基于降低成本，地域 扩张的收购 n总部审阅业务部门的战
9、略计划 和目标 n共同制定战略计划和目标n没有战略规划n总部制定计划和预算n掌控相关界面来保证利用协 同效应 n很高程度的共享服务n较少出售业务n较少出售业务n持续出售业务n很少出售业务n总部监测关键的战略/财务指标 n总部监测多个财务/运营指标 n从上至下制定目标n总部经常检测多个财务/ 运营指标 n从长期的角度来衡量资本花费n从长期的角度来衡量资本花费 n总部严格控制财务指标 n从长期的角度来衡量资本花 费n从短期的角度来衡量资本花 费n可以位于总部和业务部门n可以位于总部和业务部门 n位于总部I.集团总部的举措II. 对成员单位的管 理III. 对协同效应的 管理IV. 总部的共享职 能
10、和服务四种不同的集团总部角色在创造价值的方法上内涵也不尽相同Andersen Consulting 1998BearingPoint, Inc.第11页目录集团治理模式概述集团治理模式案例确定集团治理模式的方法Andersen Consulting 1998BearingPoint, Inc.第12页财务控制型案例Thermo Electron的组织架构Thermo ElectronThermo TrexThermedics Thermo TrekThermo TtrraechThermo FibertekThermo EcotekThermo SpectraMetrikaThermo Que
11、stThermo OptekThermo 电力Thermo BioThermo EurotechThermo CardioThermo VoltekTherme dics Detect ionThermo SentronTrex MedicalThermo LaseThermo Remediat ionThermo FibergenThermo Lyte公 司业 务 集 团业 务 单 元Andersen Consulting 1998BearingPoint, Inc.第13页财务控制型案例Thermo Electron各组织的关键角色和责任提供小公司无法获取的资本渠道为想找“大型合作伙伴”的
12、客户提供了保证协调不同分支机构之间的交流（例如，专 业研讨会，岗位轮换）保持Thermo Electron的文化特性以向外部市场分拆为原则某些集团系根据所有权结构组成的非正式的协调机制促进了知识共享岗位轮换促进了协调单元主管参与其他单元的董事会以增进协 调根据章程有高度的自治性，并为自己的业 绩负责独立的董事会负责公司的战略由于公司上市，具有高透明度和高能动性多层分拆：从大公司中派生出小型业务由激励机制推动的合作（例如，由个人及 集团业绩决定的奖金）及多重角色（如总 裁/首席执行官参与其他公司的董事会）在业务单元与核公司总部间没有业务群结 构角色及责任评注公司业务集团业务单元Andersen
13、Consulting 1998BearingPoint, Inc.第14页战略设计型案例HP的组织架构公 司业 务 集 团业 务 单 元董事长 总裁 首席执行官总部职能部 门金融咨询内部审计地区运营会计公司发展信息技术人力资源财务税务房地产HP实验室商务计算喷墨打印机 产品激光打印机 产品个人系统商业系统互联网企业 网络服务企业库存解 决方案高能系统网络及应用 系统通讯行业内部软件企业会计系统与技术Verifone喷墨打印机 技术家用解决方 案办公室解决 方案CPG运营全球消费者 销售与营销个人激光打 印机商用激光打 印机打印文件解 决方案服务应用和扫描 仪商业渠道信息存储商用PC组织家用产品
14、工作站系统商业渠道Andersen Consulting 1998BearingPoint, Inc.第15页战略设计型案例HP各组织的关键角色和责任资本分配共同价值和品牌管理战略关系某些共用服务主持公司研发向“持股公司”模式演变认识到业务集团间的低协同度，正逐渐减 少参与制定子公司的战略损益责任/业绩合同持有者战略开发及业务单元规划共享服务平台，研发/革新协调损益责任与客户/市场相联系对下属的业务单元而言，是其“公司总部”角色及责任评注公司业务集团业务单元Andersen Consulting 1998BearingPoint, Inc.第16页战略控制型案例GE的组织架构董事长 副董事长
15、行政副总裁业务单元业务单元业务单元 250个业务单元飞机发动机家用电器金融服务工业控制照明医疗系统全球广播公司塑料电力分配资讯服务动力系统运输系统总部职能部门全球领导开发公 司业 务 集 团业 务 单 元总部经理资源经理培训经理薪金发展计划咨询对外关系业务发展金融审计人力资源总部研发航空交通CIT经营房地产总部公共服务投资公司Andersen Consulting 1998BearingPoint, Inc.第17页战略控制型案例GE各组织的关键角色和责任制定进取的业务目标战略指导领导人才开发对业务干预十分有限明确形成并推广一系列重点高增值业务典 范(例如，6个西格码）人员精练对业务单元透明积
16、极构建和重构业务单元，以实现业绩目 标通过专业研讨会及委员会推广最佳范例损益责任与客户/市场相联系实现业绩GE首要的业绩单元：“第一线”高度自治角色及责任评注公司业务集团业务单元Andersen Consulting 1998BearingPoint, Inc.第18页运营型案例联合利华的组织结构董事长食品家庭与个人保健产品主管财务人力资源战略与技术职能主管工业业务集团Diversey Lever成熟市场业务集团食品和饮料（欧洲）家庭个人护理（欧洲）食品（北美）家庭个人护理（北美）新兴市场业务集团非洲中非及北中东东南亚和澳大利亚中欧与东欧拉美运营公司运营公司各国公司公 司业 务 集 团业 务 单 元Andersen Consulting 1998Bearing
