高勇战略管理5-公司战略

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1、战略管理框架实施外 部分析制定、选 择战略建立目标 体系实施制定 的战略评估、矫 正、调整实施内 部分析确立企业 使命高勇企业战略体系企业战略公司战略 多元化战略 一体化战略 企业并购战略职能战略 市场营销战略 人力资源战略 生产运作战略 研究发战略 财务战略竞争战略 成本领先战略 差异化战略 集中战略 其它竞争战略高勇公司战略吉林大学商学院 高勇学习目的vv了解公司了解公司战战战战略的基本略的基本内内容容vv理解各理解各种种公司公司战战战战略的适用略的适用条条件件vv了解了解战战战战略略联联联联盟的特征盟的特征高勇目录1. 企业战业战略态势态势的选择选择2. 公司战战略3. 企业业并购购4.

2、 战战略联联盟5.虚拟组织拟组织与OEM6.国际际化战战略高勇1.战略态势v在目前的战略起点上，决定企业的各战略 业务单位（Strategic Business Unit） 在战略规划期限内的资源分配、业务拓展 的发展方向。 v总的说来，企业及其战略业务单位可以采 用四种战略态势：稳定型、增长型、紧缩 型、混合型。GlueckGlueck 经过经过经过经过1515年年 的的研研究究稳定型战略9.2%；增长型战略54.4%；紧缩型战略7.5%； 混合型战略28.7%。高勇1）稳定型战略v企业投入少量或中等程度的资源，保持现 有产销规模和市场占有率，这是一种偏离 战略起点最小的战略态势。主要包括无

3、增 长战略和微增长战略。v稳定型战略是在企业内、外部环境的约束下 ，企业准备在战略规划期，使企业的资源分 配和经营状况基本保持在目前状态和水平上 的战略。企业目前所遵循的经营方向、产品 、市场领域、产销规模、市场地位都大致不 变，或增长幅度较小（或减少） 。高勇稳定型战略的特征v1、经营目标未变 v2、绩效按比例递增 v3、业务领域和产品不变 v4、主要依据前期战略 v5、企业致力于完善内部管理 v6、具有短期性（过渡性）高勇稳定型战略类型v1无变化战略 No Change Stratege是一种没有战略的战略； v2维持利润战略 Profit Strategy v3暂停战略 Pause st

4、rategy快速发展后采用暂停，有充分时间重新优 化资源配置，积累能量。 v4谨慎实施战略 ProceedWith CautionStrategy某一重要因素难以预测或变化趋势不明显 ，可以降低进度，步步为营高勇稳定型战略的适用条件v 1、企业外部环境相对稳定，既无大的威胁，也 没有过多的机会。 v 2、企业要有相应的资源条件，经营状况良好， 产品在较长时期里仍然具有较为明显的优势。 v 3、市场地位稳固的大型企业，由于大规模经营 而投入了大量资金，为了避免风险，倾向于不追 求短期扩张，注重调整内部资源组合，以提高效 率与效益。 v 4、企业最高层经理人员经营思想以稳健为主， 当企业暂不能具有

5、突出竞争优势，也没有明显不 利因素时，则以保持企业稳定经营为目标。 v 5、企业在选择稳定战略时必须采取以下措施：组织的稳定，人员的稳定（技术人才、管理人 才），产品的稳定，技术的稳定高勇稳定型战略的利弊风险相对较小 能避免因改变战略而改变资源分配的困难 能避免因发展过快而导致的弊端 能给企业一个较好的修整期1.1.优势优势优势优势预测失误带来的风险很大 特定细分市场把握不准 风险意识减弱2.2.缺点缺点高勇2）增长型战略v增长型战略是一种使企业在现有的战略水 平上向更高一级目标发展的战略。它以发 展作为自己的核心导向，引导企业不断开 发新产品、开拓新市场，采用新的管理方 式和生产方式，扩大企

6、业的产销规模，增 强其竞争实力。高勇增长型战略受欢迎的原因v求生手段 v追求规模经济性 v对成功的认知 v掩盖失败 v个体利益高勇增长型战略类型v加强型战略 企业在原有生产范围内，充分利用在产品和 市场方面的潜力来求得成长的战略。 市场渗透，市场开发，产品开发 v一体化战略v多元化战略高勇3）紧缩型战略v紧缩型战略是指企业从目前的战 略经营领域和基础水平收缩和撤 退，且偏离战略起点较大的一种 经营战略。 v企业的总资源总有限，它可能在 必要时退出某些业务；而且，企 业的外部环境不断变化，所有 这些，都会迫使企业考虑紧缩目 前的经营活动或实施公司清算， 这就是紧缩战略。 v是一种消极的发展战略，

7、其目的 是“以退为进”，是“退一步，进两 步”的缓兵之计。高勇亚科卡挽救克莱斯勒v 辞退50%的员工以减少6亿美元的薪金支出。 v 关闭该公司52个工厂中的16个，合并4个。 v 拍卖海外设备以及无关紧要的企业以筹备现金。 v 从产品线中撤掉那些无利可图的产品或业务。 v 更改运输线路，缩短装配时间，将7万多种零配件综 合为4万多种，大大减少了加工工序。 v 解聘33名副总裁，高级管理人员减薪10%.1980年公司的盈亏平衡点产量230万辆整车，三年后 110降到万辆。1982年公司扭亏并略有盈余，1983年 盈利9.25亿美元，1984年盈利达24亿美元（直逼 福特汽车公司29亿）。高勇卡洛

8、斯-戈恩-“成本杀手” 为期3年“日产复兴计划” v 日产的产能严重过剩，产能利用率只有53%，解决问题的惟 一方法就是关厂、裁员。 不能随便裁员。戈恩的绊脚石 是文化和体制。但是戈恩巧妙地通过退休、人员流动等方式 实现裁员2万多人。 v 使得日产1万多家供应商削减了一半，而留下的则被要求在三 年内降价20%。 v 戈恩力主打破日本企业传统的资历体系，将股票期权等西方 公司的管理、奖励体系引入了日产。 v 计划实施的第一年，日产就取得了前所未有的财务业绩：盈 利27亿美元。随后，2001财年日产创下480亿美元的销售记 录，盈利29亿美元。到了2002年，日产盈利继续上升，提前 一年完成“日产

9、复兴计划”，并还清了所有债务。 高勇收缩型战略类型a.抽资转向企业在现有的业务领域不能维持原有的市场 规模，或发现新的更好的发展机遇的情况 下，对原有业务领域进行压缩投资、控制 成本的战略方案。 v采取的主要措施： 1)更换管理者 2)裁员 3)削减开支 4)压低产品产量 5)加紧催收应收账款 6)强调集权高勇b.剥离 是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖 或停止经营。可以是一个经营单位、一条 生产线、或者一个事业部。 n 出卖部分资产 n 削减开支 n 退出一些市场或产品线 迪斯尼放弃棒球队，IBM放弃PC业务高勇郭士纳的财务止血v 把分给股东的年底分红减半，由每股2.16 美元下调到1美

10、元。 v 裁员3.5万人以减少薪金支出。 v 再造信息技术中心，将155个数据中心削 减为16个，将31个内部网削减为1个。两 年节约20亿美元。 v 出售3000多平方公里没有得到开发的土地 ，出售一些一级不动产（很多中心城市的 大楼）。94-98年节省出资金95亿美元。 v 拍卖艺术品所得收入3500万。 v 卖掉联邦系统公司。收回25亿美元。高勇c.清算v卖掉其资产或停止整个企业的运行（终止 企业的存在）。显然，选择此种战略等于 承认失败，是一种在感情上最难以接受的 战略，也是企业在确实无救情况下才采取 的一种战略。 v适用情况：已经用过抽资和剥离战略，但未成功除清算外的唯一选择是破产高

11、勇危机无处不在 三株的故事 秦池 南京冠生园 中美史克 911 SARS 三鹿奶粉高勇知识链接 危机管理v 危机：企业经营中遇到的不稳定状态，如大量贷 款不能收回（财务危机），工业事故，环境公害 ，收回产品（信誉危机），与投资者关系不融洽 。（内生危机-环境危机） v 危机管理：企业为应付各种危机所进行的规划决 策、动态调整、化解处理等活动。其目的在于消 除或降低危机带来的威胁。 v 危机的特点：突发性：危害严重性：处理不及时得当舆论关注性：新闻传媒作用二重性：危险与机会并存高勇危机管理过程：预防-处理-恢复 v危机预防大多数危机是可以预防的。建立危机预警系统。 预控系统提高企业自身免疫力 v

12、危机处理原则：一把手原则；主动原 则；坦诚原则；口径一致原则；隔离原则 v危机恢复调查分析，评价 ，修正 ， 前瞻 高勇可口可乐:利用危机高勇4）混合型战略v较大型的企业，拥有较多的战略业务单位 ，可能分布在不同的行业和产业群中，外 界环境和资源条件不完全相同，需采用混 合型战略。同时性战略组合顺序性战略组合高勇目录1. 企业战业战略态势选择态势选择2. 公司战战略3. 企业业并购购4. 战战略联联盟5.虚拟组织拟组织与OEM加强型战略 一体化战略 多元化战略2 2. .公司公司战战战战略略高勇核心能力企业成长核心能力企 业内扩张核心能力企 业外扩张加强型战略一体化战略多元化战略防御型战略市场

13、渗透市场开发产品开发前向一体化后向一体化横向一体化相关多元化混合多元化收缩剥离清算出售核心产品虚拟运作战略联盟高勇企业边界有关知识介绍企业的横向边界：是指其有效规模边界，或其提供产 品或服务的品种数量、所经营的业务门类的合理界限 。确定这一界限，就要研究规模经济、范围经济的来源 以及规模不经济的来源，并作出具体的分析判断。高勇企业的纵向边界：企业实行纵向一体化战略 ，向其上游或下游产业发展，也有一定界限 ，这就是纵向边界。v确定纵向边界，就要在“使用市场”和“自 行治理”之间进行权衡。高勇企业的边界： 以一个大型火力发电企业为例v 煤 矿 供汽公司 供电 公司 给水站给煤站气体部门 水务部门给

14、氢站企业边界锅 炉汽轮机发电机自用电高勇1.加强型战略v企业在原有业务范围内，充分利用在产 品和市场方面的潜力来求得成长的战略 。 v包括市场渗透、市场开发和产品开发。 v它们要求加强努力的程度，以提高企业 在现有业务的竞争地位。高勇可供选择的发展方向（安索夫）当前产品 新产品当前市场 新市场撤退稳定市场渗透市场开发产品开发一体化相关多样化不相关多样化产品-市场矩阵高勇多元化市场开发新市场产品开发市场渗透当前市场新业务当前业务产 品市场密集性增长的主要形式（经营热力）（粉煤灰、渣等再利用）（开发房地产）（经营电力）高勇a.市场渗透战略v市场渗透战略是企业通过更大的市场营销努 力，提高现有产品或

15、服务在现有市场上的销 售收入。 v市场渗透战略的适用性 (1)企业特定产品与服务在当前市场中还未达 到饱和 (2)现有用户对产品的使用率还可显著提高。 (3)在整个产业的销售增长时主要竞争者的市 场份额在下降。 (4)在历史上销售额与营销费用曾高度相关。 (5)规模的提高可带来很大的竞争优势。多元化市场 开发产品 开发市场 渗透高勇市场渗透战略的实施措施v把产品卖给从来没有使用过 本企业产品的用户。 v把竞争者的顾客吸引过来 v促使使用者更加频繁的使用 。高勇b.市场开发战略市场开发战略指将现有产品或服务打入新的 地区市场 市场开发战略的适用性： (1)可得到新的、可靠的、经济的和高质量的 销售渠道 (2)企业在所经营的领域非常成功。 (3)存在未开发或未饱和的市场。 (4)企业拥有扩大经营所需要的资金和人力资 源。 (5)企业存在过剩的生产能力。 (6)企业的主业属于区域扩张型或正在迅速全 球化的产业多元化市场 开发产品 开发市场 渗透高勇市场开发战略的实施措施(1)将本企业原有产品打入从未进入过的新 市场。 (2)要在新市场寻找潜在用户，激发其购买 欲望，扩大新市场的占有率。 (3)企业也可以考虑增加新的销售渠道，灵 活运用各种中间商的销售途径，开发新的 市场。 v市场开发战