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1、战略性人力资源体系管理咨询 管控和组织优化分析报告第2页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光100战略性人力资源项目是一个系统性工作，需要以存在问题为 导向，以管控体系为前提，并涉及绩效体系、薪酬体系和人才管理人才管理培训 体系人力资源 素质测评薪酬体系绩效体系管理诊断管控体系组织结构部门职责阳光100战略性人力资源项目总体思路图岗位职责第3页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告阳光100的组织优化应当在遵照组织优化原则的基础上进行相对合理 的管控体系优化、总部组织优化、项目公司组织优化、营销体系优 化和实施建议，关键是对相应部门职责和岗位职责的优化阳光100组织优组织优 化系统图
2、统图 项目公司组织优化组织优化原则总部组织优化管控体系优化优化实施建议23457本阶段工作回顾下阶段工作计划18营销体系优化6第4页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告目 录1阳光100 组织优化工作回顾2阳光100组织优化原则3阳光100集团管控体系优化4阳光100集团总部组织优化5阳光100项目公司组织优化6阳光100营销体系组织优化7下一阶段工作安排第5页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告在阳光100集团中高级管理人员的的配合和支持下，咨询项目顺利完 成了第二阶段的工作内容第一阶段： 管理诊断第二阶段： 管控和组织优化计划中的工作实际完成工作 研究常见集团管控模式和其他企 业组
3、织结构 阳光100集团总部管控和组织结 构优化，部门职责制定 阳光100集团项目公司管控和组 织结构优化，部门职责制定 阳光100集团营销体系管控和组织结构优化，部门职责制定 完成常见集团管控模式研究 完成其他企业组织结构研究 完成阳光100总部管控和组织结 构优化，部门职责制定 完成项目公司管控和组织优化 ，部门职责制定 完成营销体系管理和组织结构 优化，部门职责制定未完成工作 无已完成工作成果 按计划完成阳光100集团总部管控模式及组织优化分析报告 按计划完成阳光100集团项目公司管控模式及组织优化分析报告 按计划完成阳光100集团营销中心管控模式及组织优化分析报告 第三阶段： 人力资源管
4、理体系完善第6页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告目 录1阳光100 组织优化工作回顾2阳光100组织优化原则3阳光100集团管控体系优化4阳光100集团总部组织优化5阳光100项目公司组织优化6阳光100营销体系组织优化7下一阶段工作安排第7页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告设计阳光100未来的组织结构，需要系统的依据企业战略、企业发展 模式和前期诊断问题，同时注意吸取其他企业的经验和做法阳光100的 组织优化原则 阳光100集团的竞争对手和其它企业的组 织体系有什么地方可以值得阳光100借鉴 ？ 这些成功的经验和做法如何有效地运用 在阳光100集团？ 如何解决现阶段管控体系和
5、组织架构方 面的问题？ 如果提高组织的协同效果，提升组织的 运行效率和规范性？ 阳光100集团的企业经营模式对组织结 构设计提出了什么样的要求？ 新的组织结构需要具备什么样的特点， 突出什么样的职能，才能符合经营战略 模式的需要？ 阳光100集团需要制定什么样的组织结 构来支撑未来战略的发展？ 企业发展战略对组织结构提出了什么样 的要求？、内部诊断问题导向、企业发展战略导向、企业发展模式导向、其它企业的经验和做法阳光100组织优化的四大原则第8页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告、企业发展战略导向：阳光100的组织优化需系统考虑企业发展战 略提出的要求业务组合运作模式管理手段控制手段 阳
6、光100的产品战略定位一直在“新兴白领公寓”与“新兴中产阶级”的细分市场上； 在二线城市以大型社区开发为主导，其他城市则主攻中高档住宅建设，并尝试多业态开发； 阳光100的发展始终坚持这样的思路：集中优势力量抢占特定市场。 以北京为核心，以各项目经理部为主体，在全国范围内建立连锁经营的开发模式。阳光100采用集团总部与地方项目部的双重管理模式；推崇“简单”、“透明”、“以人为本”、“强调团队精神”的管理法则。 北京总部负责项目、投资、合作伙伴等全面的资源整合，并在项目选择、设计定位上予以把握，通过对各 项目部的指导和培训，推行标准化的组织架构与开发模式，以保证各项目的正常运作，不断提高各项目的
7、 内在品质与竞争优势，稳固占领和扩展市场。集团总部的组织结构设计应该遵循“专业化、扁平化、效率优先”的原则项目公司的组织结构设计应该遵循“标准化、一致化、可以复制”的原则聚焦特定的目标市场并争取第一、与众不同的产品风格、全国性的均衡布局 是阳光100战略的三大要点第9页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告、企业发展模式导向：根据正略钧策房地产经营分析模型，以经 营区域和运作手法作为核心指标，将房地产企业常见经营战略模式 分为五种，阳光100属于连锁店模式运 作 手 法专业化品牌化规模化单个地块多个地块区域开发百货公司Shopping mall连锁店小商铺精品店跨区域开发经 营 区 域 F小
8、商铺模式：房地产企业普通运作模式， 以项目起步，逐步向专业公司发展，强化核心 能力，专注于某一产品开发F精品店模式：差异化经营，以新概念、新 技术为卖点，求新求异，以奇制胜F百货公司模式：区域内多业态混合经营， 针对不同地块采取相应规划开发，充分攫取 市场利润FShopping mall模式：城市经营路线，大面 积拿地，大盘开发，既是房地产开发商也是 城市建造商F连锁店模式：专注于某一细分市场和专一 产品路线，形成较为成熟的项目开发模式和 连锁品牌，跨区域复制，多区域发展第10页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告而连锁店模式以其持续发展能力较强是国内房地产企业目前较好 的选择，但这种模式
9、对企业能力的要求最高低高项 目 管 理土 地 能 力品 牌 能 力资 金 能 力连锁店模式超级卖场模式百货公司模式精品店模式：小商铺模式：营 销 要 求投 资 策 划人 才 素 质创 新 能 力供 应 管 理持 续 发 展五种经营模式对企业发展的能力要求对比政 府 资 源竞 争 程 度第11页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告、内部诊断问题导向：阳光100的组织优化还需要针对企业内部存 在的问题进行有针对性地调整模块块分类类前期诊诊断的问题问题 示例集团管控 资源管理力度弱化及缺失 信息平台中心建设待完善 管理标准化工作进程缓慢 部分权限职责 未实现 存在权限划分不明确或不合理集团总部
10、职能设置不当 模块划分不合理 协同效果不好 组织规 范性不足项目公司 组织 模板设计 不够细 化 组织 建设过 程控制不利 部分部门与总部对接不明晰营销中心营销 中心总部机构、职能设置仍需整合、优化 项目营销组织 体系需要进一步规范、统一集团总部 组织优化项目公司 组织优化营销体系 组织优化集团管控 体系优化阳光100组织优化内部问题导向第12页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告、其他企业的经验和做法：设计阳光100未来的组织体系，需要借 鉴其它企业的成功经验其 他 企 业业启 示不 同相 同万 科集团和下属公司股权关系 和管理关系一致，这为规 范化管理奠定良好的基础规范化管理可以保证企
11、业 长期稳定持续发展多级管理体制是跨 区域房地产集团企 业的普遍选择集团公司是战略和 决策中心区域公司是战略执 行和业务中心项目公司部门化是 集团跨区域地产集 团企业的普遍模式合 生根据各地区公司成熟程度 不同，采用不同集权分权 方式合理的集权、分权是要建 立在总部和区域公司所具 备的资源和能力基础之上阳光100组织优化其他企业的做法和经验第13页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告目 录1阳光100 组织优化工作回顾2阳光100组织优化原则3阳光100集团管控体系优化1.集团管控问题回顾2.集团管控模式分析选择3.集团总部定位4.集团总部与项目公司权限划分4阳光100集团总部组织优化5阳
12、光100项目公司组织优化6阳光100营销体系组织优化7下一阶段工作安排第14页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告总部管控方面存在的问题回顾集团公司管控模式转型期间，集团总部对项目公司实施管控的专业能力发展不平衡总部营销系统、采购管理、预算管理等职能已经对项目公司各对应业务实施集权管理，但总部人力资源管理能力需要提高；总部对项目公司的标准化管理急需提速；1集团总部定位还不够清晰，部分管控职能缺失集团总部对项目公司的工程管理能力偏弱，没有起到应有的监督和指导作用；集团总部由于受人员因素限制，法务和审计职能缺失；2集团总部与项目公司部分权限划分不明确、不合理在施工图的设计变更方面，总部与项目公
13、司设计部权限划分不明，工作流程不畅。3第15页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告目 录1阳光100 组织优化工作回顾2阳光100组织优化原则3阳光100集团管控体系优化1.集团管控问题回顾2.集团管控模式分析选择3.集团总部定位4.集团总部与项目公司权限划分4阳光100集团总部组织优化5阳光100项目公司组织优化6阳光100营销体系组织优化7下一阶段工作安排第16页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集团管控体系的设计是从企业战略出发，在明确管理模式、总部定位 基础上，基于权限划分，设定组织架构、梳理管理流程，明确对子公 司激励、考核制度等基础上而建立的企业战略发展阶段管控模式组织架
14、构权限划分关键管理流程管 控 体 系 支 撑 点总部定位薪酬、绩效考核方案组 织 定 位第17页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告历经10余年的拼搏，阳光100逐步确立了面向城市新兴白领阶层、 全国品牌连锁的发展战略，走专业开发、跨区域复制的道路；集团 战略的确定，为管控模式的选择指明了方向19921997年如何持续发展？2000年以后进入房地产开发领域。参与决策北京万通新世界广场开发。开发南宁万通空中花园，新万通购物广场、新万通宾馆获得成功。19982000年进军北京房地产，成功投资北京现代城1号公寓楼。在广西首次引进海外设计，开发南宁欧景庭园、南宁澳洲丽园 成功开发北京阳光100国际
15、公寓，创立阳光100品牌。开发柳州阳光100经典时代,占地196亩，建筑面积18万平米。开发济南阳光100国际新城， 占地1500亩，建筑面积200万 平米。 南宁阳光100城市广场大型城 市建筑综合体 开发天津阳光100国际新城， 占地670亩，建筑面积75万平 米。 开发重庆阳光100国际新城， 占地800亩，建筑面积120万平 米。 开发长沙阳光100国际新城。 开发桂林阳朔阳光100商业街 第18页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告集团公司管控模式按照集分权程度可以分为操作管理型、战略管理型 和财务管理型三种，不同的管控模式对总部的管理能力要求不同财务管理型战略管理型操作管理型分
16、权集权发展目标n投资回报n通过投资业务组合的结构优化n追求公司价值最大化n公司组合的协调发展n投资业务的战略优化和协调n战略协同效应的培育n各业务单元经营行为的统一与优化n公司整体协调成长n对行业成功因素的集中控制与管理总公司和项目 公司关系n以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门n以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门n通过总部职能管理部门对下属业 务单元日常经营运作进行管理核心功能n资产管理n资产管理n战略协调n资产管理n经营管理管理手段n财务控制n法律n企业并购n财务控制n战略规划与计划控制n人力资源n财务控制n生产、质量n人力资源n营销/销售n新业务开发应用方式n多种不相关产业的投资运作n相关型或单一产业领域内的发展n单一产业领域内的运作第19页战略性人力资源体系管控和组织优化分析报告三种管控模式下集团总部应具备的核心能力如下核心功能财务/资产 集团规划/
