北大m案例之物流管理篇(1)

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1、 物流管理案例 WDM沃尔玛+戴尔+麦当劳 仅仅在 2003 年刚刚过去一半的时间里，IT 零售卖场领域相继有百脑汇郑州店、赛博 青岛店、赛博昆明店、阿波罗、赛博中关 村店等因经营不善、选址失利等原因，或 败走麦城、歇业整顿，或撤出商圈、另谋 新址。据中关村的一位电脑卖场老总向记 者透露，北京多数电脑卖场的亏损都在百 万以上。然而，就在不久前，英特尔和爱普生 全球总裁、惠普家用电脑事业部总裁却频 频光顾一家位于南京的 IT 超级卖场，着实 让这家 IT 产品零售商受宠若惊。事实上，这家 IT 卖场企业目前已成为 国内独家经营企业面积最大、独家经营品 种最大的 IT 专业零售连锁企业。这家名为“

2、宏图三胞”的大经销商，其实早已在华 东地区的 IT 渠道中声名雀起，而其迅速崛 起的最大卖点就是由其总裁袁亚非创立并 应用到 IT 终端零售经营中的“WDM”营 销模式，即融合了沃尔玛(Walmart)的规模 采购平价销售模式、戴尔(Dell)电脑的定制 生产和直销模式，以及麦当劳 (McDonlads)的标准化服务于一体的专业 连锁经营模式。“WDM”能实现 1+1+13 吗？2001 年，当袁亚非在深圳第一次体验 沃尔玛的时候，他被这种新型超市的繁荣 场面震惊了。 “齐刷刷的三十几个收银通道 排的全是人，当时我就奇怪了：它卖的多 是中国货，国内哪个商场没有？凭什么就 能卖成这个样子？”怀着

3、这样的疑问，他 当时就买了一本富甲天下(沃尔玛创始 人的自传)，回去以后就慢慢研究。研究它 的物流中心、配送中心、全球采购、快速 反应机制、高效运输等，并设想着“什么时候卖电脑也能通过这种方式卖成这个样 子” 。其时，袁亚非已在做着电脑销售的生 意，但总是做不大。后来他明白了为什么 电脑销售一条街的销售总是做不大，原因 之一就是对人的依赖性太强了， “你看珠江 路的 sales，既懂得市场又要懂技术还要知 道货源这样一天做下来相当的累，做 不了几个单子不说，还难保服务质量。 ”于是他想到了连锁经营。然而实现连 锁经营需要雄厚的资金支持和完善的物流、 信息管理系统以及专业的管理团队来支持， 并不

4、是你想选择什么模式就能做什么模式 的，在人们都争着去抢食“连锁经营”这 块香喷喷的“汉堡包”的时候，你能否把 它咽下去好好消化显然是一个问题。凭着多年的 IT 渠道经验，袁亚非大胆 地提出了一个看起来相当惊人的经营设想： 把目前国际上三个不同行业的最成功企业的营销模式整合起来为我所用， “WDM” 模式就这样诞生了。 “WDM”实际上就是 Walmart、Dell、McDonlads 第一个字母 的组合，简单说就是融合了沃尔玛(Walmart)的 规模采购平价销售模式、戴尔(Dell)电脑的 定制生产和直销模式，以及麦当劳 (McDonlads)的标准化服务于一体的专业 连锁经营模式。但袁亚非

5、表示，这并不是 简单的组合，而是真正集三家所长于一身， 并有着宏图三胞的特点与优势。袁亚非在具体解释“WDM 模式”时表 示：其中“W”指的是借鉴沃尔玛的低成 本连锁经营模式，即在保证品种齐全，品 牌多元化的前提条件下，利用仓储式方式 销售电脑极其相关产品，让生产厂家直接 面对消费者，以减少管理费用，确保消费 者利益最大化。“D”指的是从戴尔电脑的直销经营中 获得解决自有品牌电脑(BTO 电脑)如何发 展的问题，即在卖场提供规范、统一的生产流水线，完全按照品牌机的生产方式来 组装兼容机，实现了生产和检测的透明化。而“M”则指的是以麦当劳为借鉴对 象的企业标准化服务和规模发展的模式， 所谓标准化

6、服务模式，就是把服务产品化、 量化，以保证服务的及时和周到，其实规 模发展模式，就是走连锁经营之路，以规 模降低经营成本，才能获取可观的利润。正是以“WDM”模式为核心，宏图三 胞才一方面大搞低价营销，另一方面还可 以保证利润水平仍然保持在 5%以上。虽然 在其扩张之初的各项投入惊人，但从 2001 年 2 月正式对外营业，到年底的 10 个月里， 还是实现了利润 500 万元，并且使自己的 销售业绩和知名度跃居华东地区 PC 销售行 业的前列，2002 年销售收入更达到 18 个亿， 不能不说是这一新型的销售模式发挥了作 用。新模式也要因地制宜目前，宏图三胞的连锁卖场已经覆盖 了整个华东地区

7、，虽然都采取了自营的专 业连锁经营方式，但每个卖场经营的产品 结构却是不一样的。 “在江阴，我们发现店 里的中高档笔记本非常畅销，而低端笔记 本却无人问津，因为江阴经济发展水平高， 对中高档产品有巨大需求和消费能力，于 是我们就及时调整了卖场里的产品结构， 尽量推出中高档的名牌产品；而在淮安， 情况却恰恰相反，低端产品非常受欢迎， 因为淮安地区比起江阴来，经济水平落后 很多，所以我们相应推出了价格比较便宜 的产品。 ”而对于卖场的选址，宏图三胞更是针 对不同地方的经济水平和消费习惯以及当 地商圈的人流情况而进行“因地制宜” 。宏 图三胞的第一家店开在了传统 IT 产品销售 的珠江路，但第二家店

8、却是和金五星家电 商场合作，开在南京的山西路商圈，袁亚非表示，其目的就是适应山西路商圈的环 境，探索在传统家电商场卖电脑的路子； 第三家店则开在无锡的八佰伴里面，其目 的也是适应无锡当地的消费习惯，同时也 探索出实现异地连锁和传统百货商场合作 的路子。其实，宏图三胞的卖场扩张也不是一 帆风顺的。据悉，宏图三胞在浦东的卖场 就不是十分顺利。因为这个地点远离 IT 核 心区徐家汇，人流量不足；其次， 宏图三胞的卖场在二楼(且是与协亨在同一 卖场中)，而通往二楼的楼梯比较狭窄，这 让对店堂颇为挑剔的上海人望而止步。关 于这一点，袁亚非承认， “由于上海和江苏 这两个市场的消费习惯有很大的差异，我 们

9、也曾经走过了一些弯路。 ”他表示， “经 济水平不同、文化背景不同、消费观念不 同等等，一切可控的非可控的因素都同时 作用于消费者的采购行为，对于WDM 模式的终端卖场扩张都提出了巨大的挑战。 ”据悉，宏图三胞已经对浦东卖场进行了调整，并投入 7000 万的巨资在徐家汇买房 建立宏图三胞在上海的旗舰店。在袁亚非看来， “WDM”模式对于传 统 IT 产品销售渠道体系更为巨大的杀伤力 还在于未来。他分析认为，目前宏图三胞 的连锁卖场主要集中在二、三级城市内， 一些地方甚至深入四级城市内，在这里虽 然与主要集中在核心城市的传统卖场没有 直接的竞争，但这些卖场与当地的经销商 相比，无论是规模还是实力

10、在当地却都是 最大的，因此吸引并集中了二、三级市场 的 IT 产品消费，从而截住了原来二、三级 市场到省会传统卖场拿货的客流。袁亚非 称该策略为“斩须行动” ，通过彻底打败地 方众多小经销商，切断 IT 产品传统的代理 分销渠道的出口，从而大大削弱了省会城 市内传统卖场或者大分销商对周边地市的 辐射能力，这可以说是他们对于传统卖场 或者 IT 产品销售渠道的杀手锏。事实上，消费者总是在不断变化的，成功的零售模式关键是能否顺应这些变 化 。虽然，宏图三胞的WDM终端连 锁卖场模式从目前的发展态势来看，已经 对传统的 IT 产品销售渠道形成了巨大的冲 击，但并不意味着其他 IT 零售模式马上就 会

11、消亡。此外，宏图三胞模式目前也只进 入了经济发达的华东地区，而对于更为广 阔的华南和华北地区而言，还是一个空白， 显然这一新的模式能否成功复制到全国市 场，对于宏图三胞而言，其“WDM”之路 还依然是“路漫漫其修远兮”！IT 卖场的 三种模式其实在 IT 零售市场上，大型的卖场早 已屡见不鲜，最有名的如中关村里聚集的 海龙、硅谷以及后来的赛博和太平洋、鼎 好等电子卖场。传统意义上的电脑城，不管是硅谷、 海龙等传统电脑城还是赛博、太平洋等升 级的电脑城，它们都只是提供场地，收取 租金，其经营的产品是市场场地而不是 IT产品，从本质上来说他们是属于房地产行 业而不是 IT 零售行业，因为电脑城具体

12、产 品经营由各大大小小的厂商或者柜台自己 来做的。还有一种卖场模式就是大型百货商场 或者专业家电连锁商场的电脑卖场，尤其 是家电连锁电脑卖场，如国美、苏宁等。 他们都是凭借强大的规模优势，以包销、 定制等模式，与厂家签订直接贸易，流通 环节少，利用规模采购降低成本，从而取 得价格优势。而宏图三胞的模式则完全不同，其专 业连锁卖场里所有产品则都是由宏图三胞 统一采购、统一经营、统一服务的，宏图 三胞不是靠出租卖场场地为主，而是靠经 营销售产品为主，而且拥有自己的品牌产 品。这可以说是宏图三胞与其他专业电脑 城的根本不同之处。来源：中国经营报 鸢都之战三联阻击国美纪实案例7/29/2003 中国第

13、三方物流网 国美是一家优秀的公司，其以“动摇 军心” ；“价格震撼” ；“高举高打”的三 板斧在全国各地有效地冲击了各路对手， 尤其是对各地老国有商业系统公司的冲击， 可用摧城拔寨，无往不利来予以褒奖。但 是，在山东地区，有三联家电的地方，同 为中国家电三大巨头的领头军，两军对垒， 巷战狼烟不断，国美的“嚣张”气焰却屡 被遏制，使国美高层针对以济南为代表的 山东战事嗟谈不已，以至屡屡换将，仍感 叹“取全国易，而取山东难” 。以下便以我在今年 5 月 28 日在山东潍 坊“策马” ，有效打击国美潍坊公司开业气 势的实例谈起，望各路行家与前辈对这次 “鸢都（注：鸢都-潍坊的别称）之战” 做出评断与

14、分析，仁智各取。 国美“第一斧”令潍坊家电经销商草 木皆兵 5 月 28 日，被国美确定为其潍坊公司 开张的“吉日” ，铺天盖地的开业广告以各 种渠道不断冲击着潍坊人的视觉与心觉， “价格震撼” “低价杀手” “冲破价格底线” 等刺激的宣传语随处可见。国美的第一斧 旁若无人般的劈风而至，于是大家似乎都 明白潍坊地区家电业重新洗牌的脚步声已 经骤起-国美进入之前称雄先后的三联家 电潍坊公司与潍坊百货大楼将不得不淝水 一战，而且，这一战关乎今后能否持续繁 荣发展甚至是生存大关，必须予以高度重 视。 作为三联家电营销中心的负责人，责 无旁贷的我带领一名同事，深入了这场营 销大战。总部的指示非常明确，

15、潍坊公司 是三联家电下属十几个直营店中销售排名 第二的公司，年销售额仅次于济南中心店， 即将开业的潍坊国美店与三联店相距不过200 米，肩并肩，面对面，这一战的胜负意 义非凡，而国美亦派出了其系统内最善战 的青岛本部高层人员，直接导演此战的关 键-营销。 我们倍感责任重大，在了解到国美与 当地最大的媒体潍坊晚报签订了 170 万的合作合同，甚至买断了其开业前的广 告版的信息后，甚感不安，而此时国美的 低价冲击宣传正是如火如荼之时，我们剩 下的仅仅只有一星期的时间应战时间。 依据在济南中心店有效遏制国美的经 验，我们意识到首先要给自己一个清晰的 营销定位，处处策略打击国美的营销战将 是第一要义。

16、 确定“服务文化战”为核心利器 国美惯用的营销手段我们了解的非常 清楚，唯一不同的就是前面提到的负责国 美潍坊公司开业运作的是其青岛部，这个班子除了熟用价格战外，更深得文化战的 精髓，相对与其他地区的公司更善于祭出 和运用文化攻心宣传战，在潍坊便制造了 开业及潍坊市首届家电购物节的双主题营 销，这令我们善以服务文化战打击国美的 做法受到严峻挑战与考验。 辗转反侧，我们最终还是确定了以 “服务文化战”为本次营销的核心手段。 动机有三： 一、潍坊国美开业造势宣传中，其主 声音仍难以摆脱其一惯标榜的价格杀手形 象。按企业经营的三重定位原则，国美将 价格形象放在首位，第二位为服务；而三 联家电服务文化则为第一定位，第二位的 因素为价格。依照我的理解，本次营销战， 价格的对垒将成为临近开战期对于消费者 最密集、最集中的宣传，价格战在所难免， 也必将难分伯仲，但在服务文化形象的建 设与宣传上，在相对成熟理性的潍坊消费 者面前，进行服务文化的再次认知宣传必将是我们夺取胜局的关键。 首先，让消费者感受三联家电与国美 都是家电专业店，然后我们将