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1、大型国有企业集团公司管控讲座教案集团公司管控的三大核心疑问1 什么是集团公司管控？2 集团公司管控管控什么？3 如何进行集团公司管控?什么是集团公司管控一、什么是集团公司管控？1.1 母公司为什么要进行管控1.2 什么是管控？1.3 集团管控的症结何在？关于集团型公司企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚 的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的， 多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大 1，资本放大功能多层次控股及资本运作 2，协同，共享及内部交易，整体战，超限战 3，通过投资及产业组合抵御风险组合及均衡集团有几个最大的软肋 1，风险越来越大（速度
2、慢下来更危险） 2，信息黑洞越来越多 3，管理越来越复杂从形成的动力上，典型形态有以下几种1，中央或部辖直属大型企业 2，主管部门翻牌成为总部，其余下辖单位变位子 孙公司 3，政府指令或协助区域或产业龙头企业牵头，整 合其它企业，通过债务或资产重组成集团型企业 4，企业通过内部分裂和外部投资，购并形成的集 团型企业四种基本的集团公司管控显性集团公司管控集团总部对子公司的管控隐性集团公司管控总部对分公司，办事处等模拟法人的管控超边界集团公司管控供应链主对成员管控泛化集团公司管控联盟或协约组织对成员管控在集团型企业，其实是这几类状况往往混在一起发生！母公司带来 的管理损耗多决策主体的利益导向不 一
3、致，利己动机导致的执 行脱节管理层次增加可能引起的 基于不完全信息或错误信 息的决策风险管理层次增加带来的决策 时滞（决策前信息反馈时 滞、决策中研讨协商时滞 、决策后部署落实时滞）多法人主体的重复纳税职责权限衔接的空白和交 叉带来的权力争夺和推诿 卸责总部人员的重复性低增 值劳动和冗员现象带来 的管理费用母公司的管理损耗真正的集团企业不是堆出来的多体的有机整合：母公司异化， 横向管理体系，子公司异化单体的物理整合：个数积累， 功能叠加，分层分类在子公司之上构筑集团总部，尤其要注意管控体系的搭建什么是集团公司管控一、什么是集团公司管控？1.1 母公司为什么要进行管控1.2 什么是管控？1.3
4、集团管控的症结何在？管控就是控制+管理-基于控制的管理对子公司的管理应该基于对子公司控制框架的设计对子公司的职能或业务的管理应该基于对子公司相应职能或业务的控制框架对子公司的风险管理应基于对子公司的控制对子公司的业务支持与服务应该基于对子公司的控制管控框架内控监督信息流动与沟通偏差分析风险评估交易授权组织结构与责权分派体系企业文化治理结构程序与稽核控制控制框架独立稽核内部审计管控框架职能与业务管控职能管控预算,流程,信息管控业务管控各种企业里的声音1，子公司的独立法人说 2，上市子公司的投资份额话语权说 3，一抓就死说 4，股权激励制约一放就乱说什么是集团公司管控一、什么是集团公司管控？1.1
5、 母公司为什么要进行管控1.2 什么是管控？1.3 集团管控的症结何在？集团总部普遍的错误在于1，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。2，混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理问题3，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！4，混淆了管理与管控5，把政府职能直接应用于总部职能6，把总部打造成出资人和服务者7，混淆内部交易和管理协同集团公司管控乏力的根本问题集团无战略，沦为出资人 总部空心化，总部文职化 用单体公司的管理手法管理集团型企业 无法用跨层次管控代替直线管理或干预 母公司中央服务差，业务不增值 横向战略无 财务漏洞大 子公司内部人控制，法律架构妨碍管控 企业文化散 业绩管理弱
6、集团公司管控的疑问二、集团公司管控管控什么？2.1 管控要解决什么样的问题？2.2 管控什么？利润从何而来产品利润公司利润集团利润固定/变动成本结构，产品批量，盈亏平衡点，毛利结构，分摊成本资产，周转，管理效率，产品组合，产业组合，协同效应，资金循环，内部市场，宏观调控单体公司与集团公司的利润模式不同市场化利润母公司注入利润协同利润市场化利润集团公司管控的疑问二、集团公司管控管控什么？2.1 管控要解决什么样的问题？2.2 管控什么？职能与业务管控战略 管控财务 管控人力资 源管控研发 管控供应链 管控营销管控品牌 管控流程 管控预算 管控集团公司管控的核心解决方案治理管理控制分层决策 分条线
7、管理 分板块管理 产权与决策管理 治理结构 多层次委托 治理的运行与优化职能与业务管控 流程控制 授权体系 决策程序 财务内部控制 审计与稽核决策体系来 应对复杂动态运作来 应对复杂预设结构来 应对复杂管理体系的实际运作控制管理治理集团公司管控母合与调控集团战略控制结构高频度评测与反馈职能/业务管控业务管理系统/管理报告控制机制决策管理业绩管理职能/业务管理治理导向集团治理结构治理体系优化治理体系的运行世界投资神话巴非特巴非特世界上最多元化的人 管理世界上最多元的投资，搭顺风车的投资者 只相信治理简单的理念，保守的行为背后的控制思想华人翘楚李超人李嘉诚三层次控股集团相信强有力的控制产业投资强人
8、李的运作策略，是典型的影响力换取发展模式 集团总部将吸纳到的资源，按照公司战略，精确注入到子，孙公司体内长实各层次战略计划的侧重点各不相同长实子集团业务单元远景目标 长期/财务目标 事业部业务组合 资源配置 大型发展机遇业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应发展何种产品，在哪个 市场，哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇母公司的典型的价值创造 者和横向战略运作者如盐 田港洋山港天津港集团公司管控的疑问三、如何进行集团公司管控?3.1 总部要怎么变革3.2 怎么管控?3.3 管控的障碍何在?3.4 管控如何模式化？3.5 如何建设管控能力？一般而言，控股
9、总部的战略定位应为战略投资中心、 产业监控中心和服务支持中心，以及价值创造中心， 制度输出中心和宏观调控中心（后三者功能后面讲） 投融资中心产业监控中心服务支持中心 组织行业研究，制定战略规划，决定公司发展方向 根据业务逻辑制定有战略意义的投资决定 进行投融资管理，协调企业在资本市场的运作 保证实现利润最大化，关注净资产回报率 建立内部银行，调剂资金余缺，为下属运作提供资金上的支持 面向控股公司及下属子公司提供共享和专业的职能支持服务 提供对外公共关系的支持 建立资源撮合平台，发展战略合作伙伴关系 对下属机构的经营指标的监控，确保实现 完成对下属机构的业绩考核 加强控股公司范围内各运作层次的审
10、计监察工作价值创造中心，制度输出中心和宏观调控中心总部重新定位总部定位 投融资中心 产业监控中心 服务支持中心总部再定位 投融资中心 产业监控中心 服务支持中心 宏观调控中心 价值创造中心 制度输出中心一般而言，子集团（或事业部）的战略定位为利润 增值中心、业务管理中心、运营协调中心 子集团是控股公司损益的主要责任人 确保子集团日常经营管理权力 在控股总部的总体战略指导下，形成子集团的发展战略 与经营计划，同时对下属成员企业进行有效管理。 建设综合业务能力，实现对各项业务的专业化管理 协调成员企业经营行为，形成竞争合力，创造多赢局面利润增值中 心业务管理中 心运营协调中 心一般而言，第三层面的
11、子公司（或分公司）的战 略定位为生产中心、成本中心、质量中心成本中心质量中心 优化资产运行，控制运行成本 着重考核其发生的成本和费用生产中心 提高质量意识，完善质量保证体系 创造质量效益 执行本公司生产计划，落实日常生产管理，确保计划进 度 在操作标准指导下，确保生产安全管理整合子公司母公司事业部总部再定位如何形成控制力如何管理投资组合下一步涉及如何强化投资管 控功能，事业部管理功能如何完成产业整合者转型如何建立行业研究功能和 机制如何对下面的子公司进行 战略管理如何形成一套可复制的机 制项目或产品的运做者如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何与上面公司保持 协调组织的整合总部建立战略管理板
12、块、资本运营板块、资源管理板块、经营协 调板块、监控板块等相关机构，实现以下四个方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持n制定并执行集团发展战略及业务组合战略n参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核n重大投资决策n内外部资源管理与配置n战略性的改制、重组、并购及不良资产处理n制定集团的政策和标准n培育集团/板块核心能力n变革管理n财务风险控制n运营风险控制n政策风险控制n资金协调n技能协调n品牌协调n市场协调n关系协调n人力资源n财务n信息系统n行政解决发展问题， 培育核心竞争能 力解决发展的可持 续性问题，提高 集团的生存质量解决集团的有效 运转问题，提高 效率解决协同性问题 ，实
13、现价值的最 大化集团层面的每个部门有五种功能1，基本功能2，边缘功能3，培育与输出复合人才功能4，价值创造5，制度输出总部运作管控八集中母公司主导集约化整合大宗物资的集中采购产品的集中销售研发的集中共享专业服务的集中共享供应商管理招投标中心比价库物流体系客户共享跨区域市场品牌移情经销网络专利广谱运用临时矩阵团队平台化、模块化并行项目管理广告投放客服中心物业管理专家团队职能专才的集中共享资金的集中使用资本运作税务筹划法律顾问人力顾问统收统支统一结算内部拆借融资担保规模吸引力接班人计划多途径晋升通道多元化激励机制审计稽核预警机制内控制度预案机制人才梯队的集中建设风险危机的集中防范横向协调的方式工作
14、标准化随机性协调经常性协调标准化标准化 工作流程工作流程例会例会工序工序 服从服从现现 场场 办办 公公联络联络 员员跨部门跨部门 直接沟直接沟 通通临时小临时小 组或委组或委 员会员会专职协专职协 调部门调部门职能部职能部常设小组常设小组 或委员会或委员会事业部事业部矩阵矩阵 结构结构非结构性协调结构性协调常规性工作 例外性工作局部调整整体变革集团公司管控的疑问三、如何进行集团公司管控?3.1 总部要怎么变革3.2 怎么管控?3.3 管控的障碍何在?3.4 管控如何模式化？3.5 如何建设管控能力？集团公司管控体系咨询操作规则清晰的治理结构制度与流程化总部功能与组织分权界面品牌,营销战略,供
15、应链, 客户价值管理, 产品与服务组合管理等业务管理对子公司的管理对子公司的管理对子公司的管理子公司治理平台,战略,财务， 人力资源等职能管理投资,资金管理,核心人员绩效与激励,审 计与风险管理等节点管理对子公司的治理体系设计与内部控制,授权,流程与风险管理体系的设计管控为导向 的集团战略 梳理集团管控为 导向的公司 治理规范运 作战略协同和 价值创造为 导向的管理 总部设计基于供应链1 协同整合的 横向战略规 划调控与复合 型管理为导 向的管控界 面划分有序,有力为 导向的管控 动态运作体 系客户驱动、 系统执行为 导向的制度 流程设计管控体系 咨询共分 环环相扣 的七步集团公司管控的疑问三
16、、如何进行集团公司管控?3.1 总部要怎么变革3.2 怎么管控?3.3 管控的障碍何在?3.4 管控如何模式化？3.5 如何建设管控能力？管控障碍法理障碍文化障碍能力障碍人力资源障碍集团公司管控的疑问三、如何进行集团公司管控?3.1 总部要怎么变革3.2 怎么管控?3.3 管控的障碍何在?3.4 管控如何模式化？3.5 如何建设管控能力？集团公司管控体系的运作的整合性母公司子集团孙公司重孙公司治理设计与参与 控制体系的设计 管理层面的介入治理设计与参与 控制体系的设计 管理层面的介入治理输出 制度输出 文化管控 战略管理 投资组合 产业组合集团公司管控体系一个系统工程管控实施 体系维度管控环境战略 规划管控机制 （七加二）管控模式集团战略多层次治理
