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1、案例案例海尔海尔BPRBPR革命革命v海尔管理的五个阶段v从无序到有序（19841988）v从有序到体系（19881990）v高度发展阶段（19901992）v从高度走向延伸（19921998）v1999以后，以市场链为纽带的业务流程再造案例案例海尔海尔BPRBPR革命革命w变革酝酿（1999年9月始） ：应新经济和国际化竞争 的需要，提出海尔的“市场链”与BPR思想。v市场链的含义是围绕集团战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制（即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会议调度和上级命令协调）转变成平等的买卖关系、服务关系与契约关系，从而形成
2、以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。海尔革命海尔革命w变革启蒙：海尔从制造业向服务业转移，集团内 部各实体间由行政关系转向服务关系。w变革前的组织结构分层利润中心制v本部由“集权”的直线职能型转变为“相对分权”的扁平型，缩小了高层管理者的管理幅度；v形成两级利润中心，职能部门的职责更加清晰，效率更 高；v营销部成为独立的法人，更加贴近市场，企业的反应突 变力更强。海尔变革前的组织结构图海尔变革前的组织结构图企 划 处海尔集团海尔集团财 务 中 心营 销 中 心人 力 中 心法 律 中 心技 术 中 心规 划 中 心文 化 中 心保 卫 中 心冰箱电工 本部技术
3、装备 本部空调电子 本部信息产品 本部冷柜电热 本部洗衣机 住设本部国际商社三菱 重工 海尔武汉 海尔空调 事业 部超市 事业 部电热 事业 部资 财 处销售 公司财 务 处劳 人 保法 律 办科 研 所质 管 处设 备 处检 验 处一级利润中心二级利润中心成本中心海尔革命海尔革命w海尔的“大企业病”凸显v专业化分工带来的效率优势开始被过多过细的分工而 造成的分工之间的边界协调所替代，业务单位（小集 团）之间信息交流不完全、不流畅和交流迟滞大大降低了企业响应市场需求的速度。w企业全面范围的业务流程再造迫在眉睫 。海尔的海尔的BPRBPRw核心业务流程整合再造：把原来分属于各个事业部的采购、销售
4、、财务和进出口业务全部分离，整合成 独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本 部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结 算。w支持业务流程整合再造：从各事业部分离所有支持业务资源如研发、人力资源开发、技术质量管理、信 息管理、设备管理等，形成独立经营的服务公司。w变革后的流程之间是市场关系，行使服务职能。变革后的组织结构图变革后的组织结构图海尔集团海尔集团保 卫 中 心法 律 中 心人 力 资 源 开 发 中 心规 划 发 展 中 心技 术 中 心文 化 中 心物 流 推 进 本 部商 流 推 进 本 部海 外 推 广 本 部资 金 流 推 进 本 部制 冷 产 品 本 部空 调
5、产 品 本 部洗 衣 机 产 品 本 部信 息 产 品 本 部技 术 装 备 本 部厨 卫 电 器 本 部三 菱 重 工 海 尔武 汉 海 尔空 调 事 业 部商 用 空 调 事 业 部职业中心支持流程核心流程产品本部推进本部产品本部组织结构图产品本部组织结构图产品本部空调产品 本部 洗衣机产 品本部 信息产业 本部 技术装备 本部 冷柜产品 本部 商用空调 产品本部 电冰箱产 品本部 直属事业部 冰箱 事业部 海外冰箱 事业部 贵州 海尔 特种冰箱 事业部美国 海尔 空调 事业部 合肥 空调 三菱重工 海尔 武汉海尔 公司洗衣机 事业部 合肥 洗衣机 顺德海尔 公司 电子 事业部 合肥 电子
6、 中试 事业部 设备 事业部 能源 事业部 特种钢板 事业部海梅事业部 旅游事业部超市事业部通讯事业部计算机事业部 住设事业部洗碗机事业部电热事业部模具事业部 资产运营事业部生物事业部检测事业部推进本部组织结构图推进本部组织结构图推进本部海外推进本部 商流推进本部 物流推进本部 资金流推进本部 美洲事业部 欧洲事业部中东事业部亚太事业部华东一部 华东二部华东三部华北一部华北二部中南事业部采购事业部 配送事业部储运事业部资金流入事业部 资金流入事业部会计核算事业部资产审计事业部华南事业部东北事业部西南事业部西北事业部物流革命（见下页图）物流革命（见下页图）改革前1 分别采用第三方物流2 没有物流
7、信息系统平台3 各个公司物流独立分散4 物流、生产、销售不是彼此制约导致结果1 供应商繁多臃肿，责任感不强2 总部总要查看不通公司成堆的财务报表3 集团采购质量标准不统一4 物流占用流动资金多，导致库存较多改革1 辞掉三方物流2 各事业部物流拆分整合成集团物流3 搭建物流信息系平台4 物流和商流、生产是收费服务关系5 按用料和成品销售与供应商结算6 物流公司可对外做第三方物流取得成果1 集团对外统一物流形象，容易和供应商讲价2 供应商数量减少，质量提高3 不必提前付钱给供应商4 库存资金和仓库面积大大减少5 采购、配送周期缩短，成本降低6 物流成为集团新的经济增长点物流革命物流革命原材料半成品
8、成品库存商业库存传统再造国际供应商JIT采购JIT送料JIT配送用户商流革命商流革命生产计划按生产计划批发零售配送还 用 户专业线定 单配 送 用 户制造平台传 统再 造管理结构的变革管理结构的变革w结构调整：由直线行政职能的“金字塔结构”转向项 目小组式的“矩阵式结构”。v集团管理职能不再是程序化的由上至下的统一指令， 而是通过项目对各事业部的业务进行集中管理。v但项目小组的职能松散，无法搭建信息平台，使总部 的职能管理失效。w超事业部制：将矩阵式的结构彻底转变成为横纵 的流程型网络结构。管理结构的演变管理结构的演变直线职能式易于控制、强化管理和 混乱局面 但规模一大就暴露弊端。初期阶段：管
9、理结构的演变管理结构的演变总裁职能经理开发财务营销研发采购A项目B项目C项目D项目项 目 管 理矩阵结构以项目小组为主，容易攻关 但与职能矛盾太大第二阶段：管理结构的演变管理结构的演变物流本部JIT定单加速流创造定单产品本部产品事业部执行定单获取定单全球商流 商流海外推CRR&DHRTQMTOMTCM全球 供应 链资 源全球送购配送网络全球 用户 资源全球 营销 网络全面 预算 系统OEC海尔文化创新定单实施的 开发支持流程保证已有定单实施 的基础支持流程流程再造每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程， 变企业利润最大化为顾客满意度最大化定单信息流物流资金流“ “海尔革命海尔革命” ”评估评估1 市场反映速度加快2 与用户的距离缩短3 采购与销售成本降低、效率提高4 管理集约化和市场化5 减少了原料和成品库存6 改变了行政性的企业制度7 精简了机构和人员1 整体职能与专业职能的矛盾2 集权、授权分权的矛盾3 整体决策与分散决策的矛盾4 信息系统的协调矛盾5 业务流程咬合僵硬6 决策机构变革和产权革命缺失1 开展大规模按需定制2 开展大规模按单采购3 开展大规模网上销售4 向服务业转型5 新经济企业革命性风险性下一步
