程序绩效与品质

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1、歐亞書局程序績效與品質6.1 跨組織的程序績效與品質 6.2 不良程序績效與品質的成本 6.3 全面品質管理 6.4 統計製程管制 6.5 統計製程管制方法 6.6 製程能力 6.7 6-標準差 6.8 國際品質文件化標準 6.9 Malcolm Baldrige 國家品質獎在紐西蘭基督城的 Crowne Plaza 豪華飯店內， 主廚正為用餐者準備量身訂做的餐點。歐亞書局學習目標讀完本章後，你將能夠：1. 定義不良程序績效與品質的四項主要成本。 2. 由顧客的觀點來定義品質。 3. 解釋程序績效中共同變異與可歸因變異之間的差異，以及這些差異為何如此重要。 4. 描述如何建構管制圖，並用來決定

2、程序是否脫離了統計管制區間。 5. 描述如何決定一個服務或產品的生產程序是否有符合規格的能力。 6. 解釋全面品質管理及 6-標準差方案的基本準則。歐亞書局P.197Crowne Plaza Christchurch在紐西蘭基督城一家名為 Crowne Plaza Christchurch 的豪華 飯店擁有 298 間客房、3 家餐廳、2 間休息室，其有 260 名員工 來服務平均每週購買 2,450 份餐點的 2,250 位顧客。即使營運複 雜，為了符合顧客的要求，服務績效與品質仍是 Crowne Plaza 最 優先的考量。顧客有很多機會來評估他們所得到的服務品質。例 如，在顧客到達之前，

3、負責處理預先訂房的員工蒐集大量關於顧 客特殊喜好的資訊。這些資訊（例如喜好結實的枕頭或是額外的 毛巾）傳送到後勤及其他相關部門，以替每位客人量身訂製服務 。顧客到達之後，服務人員會上前開車門迎接並為顧客卸下行李 。接著，顧客由接待人員陪同辦理登記住房。最後，當顧客去吃 晚餐時，服務生與廚師也必定遵循高標準的品質，此即 CrownePlaza 與其競爭對手不同之處。第 6 章 程序績效與品質歐亞書局如何能夠維持如此水準的品質呢？Crowne Plaza 授權員工採 取預防措施，而且如果有必要，可以不需要管理者的批准而調整 行動。此外，管理者與員工使用直線圖、直方圖與其它圖表來追 蹤績效，並檢視需

4、要改善的地方。例如飯店廚房內，張貼著完成 的菜餚圖片，用來提醒主廚應該如何擺放這些菜餚與其菜色內容 。最後，在與顧客高度接觸的服務業中，完善的員工招募、訓練 與刺激對於達到並維持高水準的服務品質是不可或缺的。P.197第 6 章 程序績效與品質歐亞書局6.1 跨組織的程序績效與品質u程序績效與品質是每個人都關心的事情。以 QVC 為例，一家 49 億美元的提供電視購物服務的公司。QVC 除了聖誕節之外，全年每天播送 24 小時。QVC 所賣商品的範圍從珠寶、工具、廚房用具、服飾、美食到電腦等，多達 6 萬項。歐亞書局uQVC 的作業由顧客訂單開始：一旦訂單發出，採購取貨、允諾交期、廣告及訂單遞

5、送全部接踵而來。QVC 有四個電話服務中心，以處理每個月 300 萬通訂購商品、抱怨一些問題或是詢問產品資訊的顧客電話。u在這個程序下，電話服務中心代理人的行為與技能是與顧客接觸的成功關鍵因素。QVC 管理者持續追蹤此程序中的生產力、品質與顧客滿意度的衡量。當這些量測值下降，問題將會迅速地出現。認知如何評估哪一個程序可以成功執行以及何時必須採取行動是 QVC 管理者必須擁有的關鍵技能。u第 6 章首先提出不良的程序績效與品質的成本，接著聚焦於大多數企業用來評估與改善的理論及工具。歐亞書局6.2 不良程序績效與品質的成本u當程序無法滿足顧客時，它被認定為一個缺點（defect）。u很多公司在系統

6、上付出寶貴的時間、努力與成本，以訓練與組織革新來改善程序的績效與品質。他們相信能測量目前的績效水準對於決定程序落差極重要。缺點可以反應潛在的不滿顧客與公司的額外成本。多數專家評估銷售毛額 20%30% 的損失來自於不良績效與品質。這些成本可以區分為四個主要類型： (1) 預防 (2) 評估 (3) 內部失敗 (4) 外部失敗P.198歐亞書局u預防成本（prevention costs）是指為了預防缺點發生所花費的成本。這些成本包括了重新設計程序來解決績效不佳的原因、重新設計更容易生產的服務或產品、以持續改善的方式訓練員工，並與供應商一起提升商品的品質或是合約服務。為了增加績效，公司必須投資額

7、外的時間、努力與金錢預防成本 Prevention CostsP.199歐亞書局u當公司在評估其程序績效水準時便會有評估成本（appraisal costs）。當預防措施對績效有所改善，會因為導致不良品的來源減少而使評估成本降低。評估成本 Appraisal CostsP.199歐亞書局u內部失敗成本（internal failure costs）源自於提供服務或製造產品的過程發現缺點。缺點分為兩種主要類別： 重工（rework），當服務的某些層面需要被重新完成，或重覆先前的作業以改善不良品； 報廢（scrap），一個不良品無法以先前作業進行修復。例如，在併購的分析報告中忽略了公司的環境因素時

8、，該分析報告將會被退回。同樣地，汽車烤漆部門的最終檢查員發現烤漆有缺點，汽車則必須完全重新烤漆。u額外花費時間來修正諸如此類的錯誤，將造成公司的生產力降低，也可能導致無法在顧客預期的時間內交貨。內部失敗成本 Internal Failure CostsP.199歐亞書局u外部失敗成本（external failure costs）是指當顧客獲得服務或產 品之後才發現缺點所導致的成本。例如，在更換機油時濾心未安 裝妥當，導致機油在你家車庫流了滿地。你可能會堅持要求公司 支付汽車拖回原廠並重新安裝機油與濾心的費用。在這個情況下 ，公司的外部失敗成本包括拖吊費、機油與濾心的費用，以及你 決定不再到那

9、家修車廠維修的收入損失。u當產品到達顧客手上後發現缺點再去修正缺點的成本是非常昂 貴的。u外部失敗成本也包括保證服務和訴訟費用。保證（warranty） 是一個書面保證，即生產者將更換或修改有缺點的部分或者進行 服務使顧客滿意。通常，保證是給定一個期限。外部失敗成本 External Failure CostsP.199歐亞書局6.3 全面品質管理u全面品質管理（total quality management；TQM）是一個理念，其在強調達到高程序績效與品質的三項原則。這些原則包含了顧客滿意、全員參與和績效的持續改善。如圖 6.1 所示，TQM 有一些重要的要素，將會在其它章節加以說明。 P

10、.200歐亞書局圖 6.1圖 6.1 TQM 環。P.200歐亞書局u顧客、內部或外部的滿意，即當服務或產品達到甚至超過他們的預期。顧客經常使用品質（quality）來描述他們對服務或產品的滿意度。品質在顧客的心裡含有多個構面，包含第 2 章作業策略所提到的九個不同的競爭優序。以下一些定義將被應用： 符合規格（conformance to specifications） 價值（value） 適用性（fitness for use） 支援（support） 心理印象（psychological impressions）顧客滿意 Customer SatisfactionP.200歐亞書局 符合規

11、格（conformance to specifications） 雖然當顧客接收到服務或產品將會對其做評估，但是生產服務或產品的程序才真正被評斷。程序失效是程序不能達到廣告或標準的績效，符合規格可以達到一致性品質、準時遞送或遞送速度。 價值（value） 顧客定義品質的另一個方法是價值，或顧客願意支付服務或產品的價格。當公司追求高品質、低成本的競爭優序時，服務與產品的設計程序扮演著重要的角色，品質與成本必須平衡，以產生顧客價值。顧客評估服務或產品有多少價值，取決於顧客購買前的期望。P.201歐亞書局 適用性（fitness for use） 服務或產品達成當初的目的，顧客要的可能是服務的便利性

12、或是產品的機械特性。適用性也包含了外觀、風格、耐久性、可靠性、工藝和服務性。例如，你可以根據設備的新舊來評估牙科醫生的服務品質，這是因為新的牙醫技術會大大地降低對牙科醫生的不安。或是可以依據你購買的設備是否容易組裝和如何安裝來定義它的品質優劣。 支援（support） 公司對於服務或產品支援的提供是與服務或產品品質同等重要。如果公司的財務報表是錯誤的、回應擔保延遲、或者廣告是騙人的，顧客將會對公司不信任。不論如何，好產品支援可以降低品質不良所造成的後果。P.201歐亞書局 心理印象（psychological impressions） 人們經常根據心理印象評估服務或產品的品質氣氛、形象或外觀。

13、提供服務的過程中，顧客與提供者密切接觸的地點、提供者的出現和舉動特別重要。合宜的穿著、態度和藹可親、友善且有同理心的員工會影響顧客對服務品質的知覺。在製造業中，產品品質經常依據售貨員的知識和人格特質，如同在廣告中呈現的產品形象。 一般而言，企業的成功取決於消費者期望的準確性，以及彌補期望與預期和作業能力間的差距。好的品質會有較高的利潤。優質的服務和產品，價格可以訂得更高並且產生較大的收益。低劣的品質削弱公司在市場上的競爭力，並且增加生產成本。P.202歐亞書局u如圖 6.1 所示，TQM 重要的因素之一為全員參與。在全員參與程序中的一個計劃包括改變組織文化並鼓勵協同合作。u改變文化 品質管理的

14、挑戰是讓員工們認知品質的重要性，並且激勵他們去改善品質。TQM 是期望每個人都能全面改善品質，從管理者發掘節省成本的方式到銷售人員了解顧客需要，到工程師設計較少零組件的產品，到管理者可與其他部門主管明確溝通。換句話說，TQM 與服務或產品的所有功能相關。全員參與 Employee InvolvementP.202歐亞書局硬碟工廠的員工穿著特製工作服與面罩，以避免污染產品。維持 無塵的環境是硬碟機品質的關鍵。P.202歐亞書局u定義每位員工的顧客是發展 TQM 文化時的主要挑戰。一般而言，顧客可以是內部的或是外部的，外部顧客是購買服務或產品的人。u讓員工了解到每位員工都有一位或多位的內部顧客將很

15、有幫助，亦即企業內的員工必須仰賴其他人的產出來進行自己的作業。u內部顧客包括了內部所有部門並加強之間的協調。例如，會計部門必須定期提供準確的報告給管理部門，採購必須準時提供優質的原物料給生產作業的部門。P.203歐亞書局u在 TQM 裡，組織中每個人均需具備最終品質管制的觀念。錯誤或缺點應在源頭發現並修正，不會傳遞給下一個內部顧客或外部顧客。例如，諮詢團隊把帳單提交給財務部門之前必須確認帳單。此理論稱為源流品管（quality at the source）。u另外，公司必須避免在產品完成後才透過品檢員深入檢查品質，以除去不滿意的服務或有缺點的產品。相對的，在有些製造業中，員工發現品質有問題時有

16、權停止生產線。P.203歐亞書局u團隊 全員參與是改善程序和品質的關鍵。取得全員參與的方法是透過團隊（teams），有共同目的之一群人，設定其績效目標與方法，並且為成功負責的一群人。團隊並不同於典型的工作群體（working group）。u劃分團隊有三種方式，分別為： (1) 解決問題團隊 (2) 特定目的團隊 (3) 自我管理團隊這三種團隊都會運用員工賦權（employee empowerment），將決策責任依組織結構來劃分員工的實際工作。P.203歐亞書局u解決問題團隊在 1920 年代首先出現，也稱為品管圈（quality circles），由於日本人的成功運用而在 1970 年代後期變得受歡迎。解決問題團隊（problem-solving teams）由主管與員工組成，他們開會確認、分析，並且解決程序和品質上的問題。在這種方法後面的理念是，直接負責提供服務或產品的人員最能提出解決問題的方法。當員工有修改的權力時，他們會對工作產生興趣並引起榮譽感。