《公司运营管理机制》由会员分享，可在线阅读，更多相关《公司运营管理机制（29页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、 公司运营管理机制1 Planning计 划 Performance and Accountability业 绩 及 可 靠 性 Continuous Improvement持 续 改 进Create, Grow, Deliver Results 创 新， 成 长， 结 果运营系统 由固定的人就固定的议题在固定的时间（以固定的方式 ）召开固定的会议。 由决策层及经营层两部分组成。2阶段二 (SII/CII) 营运计划阶段一 战略阶段 C 组织./招聘/接班人阶段 D 诚信 （每季度 一次）CECCECCEC高级经理人大会 (Boca)公司执行委 员会(CEC)公司管理 人员会议 (COM)“全
2、国人大”十月十二月八月四月六月二月九月十一月七月三月五月一月运营系统 （决策层）“三讲 ”“第三梯队”三年规划次年计划“政治局会议”由固定的人就固定的议题在固定的时间（以固定的方式）召开固定的会议3CEO领导的重要管理程序高级管理大会宗旨:参与者:次数: 检讨上一年度经营业绩 分享最佳业务做法 展望当年工作重点和要求 公司500位经理 1 次Session I宗旨:参与者:次数: 今后三年经营计划 三年内业绩预测 投资要求 高级业务经理 每年1次CEC宗旨:参与者:次数: 经营业务检讨 找出关键议题 确定解决方法 各集团业务“CEO” 4次Session D宗旨:参与者:次数: 检讨公司内部规
3、章、制度执行情况 法律风险、经营风险、防范议题 法律部门和经理 1 次Session 宗旨:参与者:次数: 确定年度计划(月度化)指标 确定全套考核指标 汇总和最后通过业绩计划和考核指标 高级经营经理 1 次Session C宗旨:参与者:次数: 从上到下检讨公司每个层次结构，经理/人员的业绩及效率 找出每个人员业绩差距和岗位轮换、培训要求 后备梯队培养、识别人才 各级高级经理/人事部门 1 次4阶段阶段 1: 1: 中长期业中长期业 务计划务计划阶段阶段 2:2: 下年度运营计划下年度运营计划阶段阶段 D:D: 遵纪守法遵纪守法阶段阶段 C:C: 组织组织十二月十二月十一月十一月十月十月九月
4、九月八月八月七月七月 六月六月五月五月四月四月三月三月二月二月 一月一月运营系统 全球产品计划全球产品计划 WWPPWWPP5 产品技术评估 客户意见 产品的竞争性评估 技术及产品开发资金计划 1,2,3代产品发展计划（根据六个西格玛而设计）十二月十二月十一月十一月十月十月九月九月八月八月七月七月 六月六月五月五月四月四月三月三月二月二月 一月一月全球产品计划全球产品计划运营系统 6 市场评估 竞争力评估 业务发展战略 人力、技术及市场情况的整合协调中长期战略中长期战略十二月十二月十一月十一月十月十月九月九月八月八月七月七月 六月六月五月五月四月四月三月三月二月二月 一月一月运营系统 7 市场
5、大小- 按产品种类 - 按产品档次 - 按区域 市场发展趋势(年平均增长率) - 按产品种类 / 产品档次/ 区域 产品覆盖面 各产品档次和种类 竞争 - 主要的竞争者 - 按产品档次 / 产品种类 / 区域 - 产品 渠道 - 平均售价 - 市场进入策略 - 利弊 - 全球或国内 总体商业环境 业务发展战略 （产品，区域，竞争力 。目标细分，财务汇总）中长期业务计划的关键要素8制定年度运营计划- 预算- 投资资金- 预计销售目标- 营运利润/现金流量目标年度运营计划年度运营计划十二月十二月十一月十一月十月十月九月九月八月八月七月七月 六月六月五月五月四月四月三月三月二月二月 一月一月运营系统
6、 9 财务目标- 订单 / 销售 / 销售毛利 / 营业利润 / 资金流转(应收账款, 库存) / 周转率 - 产品销量 / 平均售价 / 产品及产品特征 财务目标细分 金额; 数量；区域; 时间; 产品和档次 分销渠道直接销售或间接销售分销层次数排它性区域性买断或提成付款期限及条件 组织结构与运行方式 财务报告- 利润表 / 资产负债表 / 现金周转 成本结构- 可变成本 / 固定成本 销售构成- 业务部门 / 产品 / 产品档次 / 区域 利润构成- 业务部门 / 产品 / 产品档次 / 区域 年度计划的关键要素年度计划必须与中长期业务计划相吻合10年度遵纪守法执行情况审查- 国家法律、州
7、法律和地方法律- 环保- 公司政策阶段阶段 D:D: 遵纪守法遵纪守法十二月十二月十一月十一月十月十月九月九月八月八月七月七月 六月六月五月五月四月四月三月三月二月二月 一月一月运营系统 11 深入人心的管理过程 自下而上和自上而下 减少仪式/公文 充分互动 为首席执行官分配人力资源提供基础财力 人力 技术组织机构与人才组织机构与人才十二月十二月十一月十一月十月十月九月九月八月八月七月七月 六月六月五月五月四月四月三月三月二月二月 一月一月运营系统 12人事组织年度计划周期业务部门 内部自下而上 个人发展计划 组织评估CEO讨论每个部门一天 在部门总部 小组讨论 大组讨论年度人事组织 总结公司
8、总结 决策 问题 替换计划六月 落实计划十二月 董事会人事组织年 度回顾II PreS-II 目标问题 跟踪一月三四月五月六月十月十二月随后发信，确定 要求采取的行动电视会议讨论 行动计划的进展每年度的人事组织过程的中心为行动/决策 加上严格的跟踪机制13阶段二 (SII/CII) 营运计划阶段一 战略阶段 C 组织./招聘/接班人阶段 D 诚信 （每季度 一次）CECCECCEC高级经理人大会 (Boca)公司执行委 员会(CEC)公司管理 人员会议 (COM)“全国人大”十月十二月八月四月六月二月九月十一月七月三月五月一月运营系统 （决策层）“三讲 ”“第三梯队”三年规划次年计划“政治局会
9、议”由固定的人就固定的议题在固定的时间（以固定的方式）召开固定的会议14第一季度 600名*全球业务部门的领导每年一月相聚,对去年的业绩作出评估, 并决定新一年的公司战略举措， 接下来的任务是在全公司全面彻底 贯彻执行这些战略举措. 一月 营运经理会议 /600 领导人 / 推出行动计划 新战略举措案例 新战略举措公司外部经验 一年的极限目标 模范经验介绍路演 现行战略举措再推出 三月 公司管理委员会会议 (CEC) 35个业务集团和公司高级领导 人 业务结果 早期发现 客户反应 战略举措资源是否充足? 业务管理课程(BMC)建议二月 各业务集团全面动员贯 彻执行公司战略举措运营系统 15第二
10、季度 公司战略举措领导人向*领导层汇报他们的进展。与此同时,向 11,000 *员工派发无记名总裁调查表,征求对实施公司战略举措 的真实反馈.五月 领导层业绩审议(业务集 团所在地) 集团所有成员 公司战略举措领导能力 审议 对行动计划的投入力 度 /人才质量 档次划分 (20% / 70% / 10%) 提升/奖励 /免职 六月 公司管理委员会会议(CEC) 35名各业务集团和公司高级 领导人 业务结果 最佳公司战略举措实施经 验 公司战略举措领导能力审议 客户影响 BMC建议* 运营系统 四月 不计名在线总裁调查 11,000 员工 有无“感受”到公司战略举 措? 客户感觉到了吗? 有无足
11、够的资源来执行? 信息是否明确可信?16第三季度 来自全球各行各业的岗位模范在年度大会上向150名公司高层领导展示 业绩 通过这个平台各个业务集团可清楚地了解自己的差距。七月 阶段 I: 3年战略 经济 /竞争环境 收入展望 公司战略举措执行情况 /战略 战略举措资源要求八月 公司和各业务集团非 正式业务交流九月 公司管委会会议 (CEC) 35名业务集团和公司高级领导 业务结果 BMC 建议 岗位模范确认 公司外部最佳实践展示 公司战略举措最佳实践 (各业 务集团) 公司战略举措对客户影响 * 运营系统 17第四季度 一轮结束,另一轮开始.确定来年的预算,人事和业务方案. 连续的业 务检查和
12、分析确保合适的人在合适的位子上,以保证公司的长期成功. 十二月 公司管委会会议(CEC) 35名业务集团和公司高级领导 业务结果 确定一月营运经理会议议程 各业务集团战略举措简介 业务管理课程 (BMC) 建议十月 公司官员会议 / 150名官员 下年度营运计划重点 岗位模范展示公司战略举措 执行的成就 高级管理人员发展课程 (EDC)建议 各业务集团对话:我们学到 了什么？十一月 明年营运计划提交 各业务集团领导 明年最高（极限）目 标 各业务集团明年营运 计划 经济展望* 运营系统 18好的业绩考核系统应有哪些的属性？19好的业绩衡量体系的属性 重点放在公司价值的主要驱动因素和关键资源 简
13、单 精确 易于理解 能够得到统一的解释 在各个行业中广泛适用 及时性 成本效益 难于被操控20企业的运作机制题目时间负责人 发展、成长 纯利及现金流每周二早7点财务 利润中心每周二早8点至10点 事业部1每月一次事业部1总经理 事业部2每月一次事业部2总经理 事业部3每周三晚8点事业部3总经理 价格 事业部1每月一次事业部1总经理 事业部2每月一次事业部2总经理 新产品开发 新产品1每月一次研发部总经理 新产品2每月一次研发部总经理 新产品3每月一次研发部总经理 业务发展每月一次业务发展部总经理 客户质量每月一次质量部总经理 生产率 降低成本每周四早8点至10点 财务及生产部总经理 可变成本
14、原材料成本 固定成本 生产计划，周期每月第一个周三早 9点生产部总经理可靠性 顾客的可靠性问题每天下午4点事业部及研发部总经理 可靠性小组例会每月第一个周五早 9点质量部及研发部总经理资产管理，现金产出 运作资金（库存，应收、应付帐）每周三早8点财务及生产部总经理高级主管例会每月一次人事部总经理*Times noted are EST2122企业年历23Holiday1234589101112151617181922232425262930123678910131415161720212223242728293031123458910111215161718192223242526293031
15、3456710111213141718192021242526272812347891011141516171821222324252829303112567891213141516192021222326272829302345691011121316171819202324252627301234789101114151617182122232425282930345671011121314171819202124252627281236789101314151617202122232427282930312003 CORPORATE CALENDARJANUARYFEBRUARYHolidayMARCHAPRILHolidayMAYHolidayJUNEHolidayJULYAUGUSTHolidaySEPTEMBEROCTOBERNOVEMBERDECEMBERHolidayHolidayHoliday345671011121314171819202124252627283
