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1、协助华安成为中国金融控股集团的领跑者战略报告华安财产保险股份有限公司深圳, *1Document number内容A. 公司战略 B. 渠道策略 C. 财务模型D. 组织结构本文件仅供罗兰贝格之客户使用。该文件必须经在本公司的口头说明和细节解释下才可视为完整的报告。如无罗兰贝格之同意该文件不应给任何第三方传阅。未经罗兰贝 格公司允许，不得拷贝及传播公司报告、文件。 2Document numberA. 公司战略3Document numberA.1 企业愿景4Document number华安使命：让每个社区都能享受到高质量的金融服务，使华安成为中国 金融业的领跑者客户：服务 充分发挥渠道和团
2、队的协同效应，为客户提 供多样化、高价值、一站式的优质金融服务合作伙伴： 诚信 建立长期、双赢、 互信的合作关系员工：成长 吸引和培养优秀人才，激发员工的潜力和工作积 极性。鼓励诚实正直、开诚布公、求同存异 社会：责任 社会责任感是华安的企业行为准则。华安在经济 活动中履行着防灾减损和助推经济的社会责任使命：华安对于 各相关利益者意 味着什么？股东：价值 通过正确的战略，强有力的执行，和高效的 运营，为股东创造卓越业绩和增值华安的企业使命资料来源：罗兰贝格分析企业使命5Document number华安的企业愿景：成为中国最具成长性的协同型金融控股集团以协同型金融控股集团 作为平台实现企业愿景
3、领先的业务规模 2009年，产险利润率进入行业前三 2012年，金控集团收入上千亿元，进入行 业前十 上市后市值过千亿高价值的产品服务 打造大金融混业经营的平台，从目 前的单一产险业务向寿险、证券、 信托、银行渗透 以强大的直销门店网络为营销平台 ，以卓越的投资理财能力为后盾， 为客户提供多元化、高价值、一站 式的金融服务诚信的企业形象 做优秀的企业公民， 提倡诚实守信，打造 中华民族金融业一流 品牌 成为受人尊敬、诚信 、有吸引力的雇主资料来源：罗兰贝格分析企业愿景6Document number基于上述的企业愿景，华安需要设定近、中、远期的战略目标，分步骤 、分阶段地稳步推进战略目标近期
4、至2009年底中期 至2012年底远期 至2017年底战略目标阶段目标成功标志战略举措 做大做强保险 产险利润率进入中国市 场前3名 华安成功上市 做强，做大产险 进入寿险 进入资产管理 完成金融控股布局 金融控股集团收入进入 全国前10名 集团利润率超过行业平 均水平 全线进入各非保险行业 证券经纪 投行 信托 银行 提升协同效应 华安股东回报超过金融 类股票平均水平 华安品牌深入人心 完成华安金融控股集团 的全国布局 优化提升协同效应，打 造一流金融服务品牌7Document number资料来源；中国保险年鉴; 中国统计年鉴-2006年产险公司利润率排名及金控集团收入排名预测2009年前
5、10名的产险企业利润率预测6.1%*4.7%*2.9%*2.7%*1.1%*0.7%*0.2%*0.1%*-0.4%*-12.9%*2012年前10名的金控集团收入预测 华安*战略目标近期目标是先做强，到2009年底，华安产险盈利能力进入前3名；中期 目标是再做大，到2012年底，华安将进入中国金融控股集团的前10名8Document number城镇人口及按家庭收入分组的人群规模发展趋势1，19852025 百万1) 按家庭收入计算，折合到2000年的实际值为达成上述的战略目标，华安需要关注中国二十年改革开放所形成的中 产阶层，此类人群的快速增长对金融市场形成巨大的推动力资料来源：罗兰贝格全
6、球信息中心；罗兰贝格分析城镇人口富裕人群高于RMB10万中低收入人群 低于RMB4万城镇家庭收入发展趋势 驱动力 城市化进程推动城镇人口迅 速增长 收入结构变化 中低收入人群逐步下降 中产阶级和富裕人群迅速增 长- 05年至2025年20年间增 长近10倍- 年均复合增长率近13%人群规模 百万实际数值预估数值中产阶级RMB4 - 10万目标客户5.3亿0.5亿 0.1亿0.9亿9Document number针对目标客户全面的金融需求，可以通过金融控股平台提供“金融超市” 和“打包套餐”自选式“金融超市” 具体做法：让客户主动选择，适当提供专业意见 以门店渠道为平台，以各金融子行业的产品为内
7、容，以渠道销售人员专业化的金融形象，提供针对客户金融需求的操作建议，既为客户提供广泛的选择，又为其提供相应的专业意见 核心利益点： 充分共享渠道资源，降低单一产品情况下的成本 加大对客户的粘性，提供门类齐全的产品选择，提高单一客户的购买量 获取客户信息，为进一步提供主动销售打下基础 前提条件： 渠道控制力强：自有渠道或可控性强的渠道 专业的销售人员 充足的产品门类：可通过自有或代售方式推荐式“打包套餐” 具体做法：目标明确的标准化产品，主动向客户推荐 基于大量、长期的客户数据跟踪和修正，充分理解 细分市场客户群的金融需求，有针对性地整合内部 资源，设计能满足客户个性化需求，同时有市场竞 争力的
8、产品，利用渠道销售人员向客户主动推荐 核心利益点： 网点经营积累的客户资源是无法复制的核心竞争力 深挖客户潜在需求 前提条件： 政策 - 目前的政策监管方式改变，允许推出跨监管机构 的金融产品 客户需求理解 - 客户信息长期跟踪，对客户需求深刻的理解资料来源：罗兰贝格分析目标客户10Document number金控平台的有效运作需要华安充分发挥业务管控优势，通过建立以客户 为中心的协同业务模式，实现成本和收入的双向优化收入成本利 润 之 和协 同 后 利 润市场协同 带来收入 增幅成本协同 带来成本 节约协同效应带来 利润增幅市场协同成本协同利益所在协同资料来源：罗兰贝格分析金融控股 银行，
9、保险，证券，信托客户银行 战略定位 品牌 营销 客户关系管理 渠道 业务流程 后台证券 战略定位 品牌 营销 客户关系管理 渠道 业务流程 后台保险 战略定位 品牌 营销 客户关系管理 渠道 业务流程 后台内部资源协同共享 战略定位 品牌 营销 客户关系管理 渠道 业务流程 后台增值11Document number花旗集团道琼斯指数保险股指数银行股指数国外发达市场的经验表明，充分发挥协同效应的金融控股集团可以得到 资本市场的认同，从而有更好的市场表现金控集团对股价的影响 并购后初期成本精减效果尚不明 显，股价相对市场走弱 中长期来看，花旗集团成为金控 集团后，协同效应被认可 银行保险业务间的
10、协同效应逐 步显现，股价持续走强 作为金控集团，花旗股价走势 持续超过单一业务的金融企业1 协同效应能够为金融控股公司提 升价值，使其在中长期内跑赢大 盘以及单业务金融企业举例：花旗并购旅行者成为金融控股集团后的股价变化（1998年2月至1999年12月）资料来源: Bloomberg合并宣布日1) 美国于1999年11月4日公布金融服务现代化法案，在1998-1999年间，花旗以外的美国金融企业仍为分业经营增值12Document numberA.2 增值模式13Document number目前国际金控集团按照产融结合和起始行业两个维度分为四大类金控集团产业系综合系银行系保险系产融结合的金
11、控单纯金融的金控金融起家产业起家银行起家保险起家1234资料来源：罗兰贝格分析日本瑞穗花旗集团 汇丰控股友邦保险 安联 荷兰国际集团通用电气 西门子金控集团分类14Document number金控集团以客户为中心，整合集团内部各资源要素，实现112 的增值 效应价值创造的要素、模式和先进实例 吸引潜在客户进 入市场, 并将其 转化为公司客户 提升公司在消费 者关键需求指标 的表现, 从而在现 有市场中获得更 高的市场份额争夺市场份额开发潜在客户 提高现有客户对现 有产品的使用率和 利润率保留现有客户 挖掘现有客户对公 司其他业务的需求, 从而拓展其购买范 围金额和利润提升产品延伸 提高现有客
12、户的续 保率213DEBAC资料来源：罗兰贝格分析安联集团汇丰集团B+EA+C+D15Document number安联自产险起家，稳健成长为欧洲最大的综合保险企业，再利用上市融 资全面收购其它金融业务，形成金控集团安联路径从产险业务起步 1890 成立安联产险公司 不断进行产品创新，扩大产险市 场份额 收购多家保险公司建立产险龙头 地位涉足寿险领域，扩充保险实力 1922 成立安联寿险公司 Allianz. Leben 1985 成立安联控股 1999 进入亚洲，合资中国安联 大众并收购韩国第一寿险；打造 安联集团全球统一品牌进军金控集团 2000 收购美国资产管理公司Pimco Advis
13、ors L.P 2000 美国纽约证交所上市 2001 收购德国第三大银行集团 Dresdner集团20世纪30年代2000年以后 主要采用并购方式拓展 主要集中在产险领域 自建寿险公司 稳固保险业龙头地位 成立控股集团 上市融资 收购大型银行和资产管理公司 打造可靠、忠诚、发展的安联品 牌资料来源：公司官方网站；罗兰贝格分析16Document number安联在不断扩张金融版图的过程中，秉承“深耕策略”，将现有客户培养为忠诚客 户，促使其消费得更多，同时通过忠诚客户的口碑宣传挖掘潜在客户群安联价值创造关键点分析潜在客户开发“开发银行渠道，进而开发潜在客户资源”安联 收购银行官方报道2001
14、年争夺市场保留现在客户潜在客户开发利润提升产品延伸利润提升“通过非寿险和寿险结合，充分挖掘客户 利润潜力”安联官方网站资料来源：公司官方网站；罗兰贝格分析17Document number汇丰从银行起步，通过并购和全球经营实现业务范围和地域的两维扩张 ，实现“环球金融，地方智慧”理念 ，提供全方位和一站式的金融服务汇丰路径从区域性商业银行起步 1865年成立香港汇丰银行 1874年操作了中国第一次公共 债券发行 1888年成为泰国历史上第一家 银行，发行泰国的第一张纸币 1965 控股香港恒生银行 1974 成立汇丰人寿保险 1980 控股美国Midland 银行 1991 成立汇丰控股 19
15、99 收购纽约 Republic 银行打造“环球金融，地方智慧”品牌 2000 收购法国CCF，并上市巴黎证交 所；推出面向高价值个人客户的汇丰 Premium服务 2002 推出“环球金融，地方智慧”口号 ，打造多元市场的服务理念；入股中国 平安保险10（后增至19.9%) 2003 收购美国Household银行，获得 5000万优质个人金融服务客户群20世纪2000以后 先进银行业务的领跑者 亚洲最具影响力的银行 明确并购扩张战略 经营保险业务 提高专业竞争力 打造统一汇丰品牌 大规模并购巩固金控集团 以“环球金融，地方智慧”理 念为客户提供多样化、高价 值、一站式金融服务19世纪稳健扩张，涉足保险，金控集团资料来源：罗兰贝格分析18Document number汇丰通过稳健的并购获得市场份额，在全球扩张中打造本土化的一站式 金融服务品牌，不断增加市场份额并提高客户忠诚度汇丰价值创造关键点分析争夺市场 通过稳健的并购进入各国的金融服务市场， 快速获得被收购者的渠道和客户客户忠诚度 ”环球金融，地方智慧“的强力品牌将全球化 的银行业务结合对本地市场和文化的尊重， 在迅速获得市场份额的同时提高客户忠诚度争夺市场型保留现在客户潜在客户开发型利润提升型产品延伸型产品延伸 汇丰不只是一家传统意义上的“银行”，而是 能够提供
